به گزارش اقتصادناب به نقل از بیمه داری نوین «پوسته نیمه تراوای صنعت بیمه برای تبادل سرمایه های انسانی همراه با مرور چالش ها و فرصت ها » موضوع میزگردی شد که در ادامه می خوانید. سؤال ها در حقیقت اینها هستند:

اساساً چه شاخص های ارزیابی نگهداشت و ارتقاء دانش و مهارت سرمایه های انسانی در سه حوزه ستاد، فناوری و شبکه فروش میتواند به تحلیل ما از وضعیت کمک کند؟ دوم اینکه بر اساس معیارهای علمی وضعیت سرمایه های انسانی در شرکتهای بیمه چه درسهایی به ما میدهند و برای گذار از پوسته غیر تراوا به پوسته نیمه تراوای صنعت بیمه برای تبادل سرمایه های انسانی چه باید کرد؟ پوسته نیمه تراوا یا پوسته با نفوذپذیری انتخابی( Semipermeable membrane ) گونه ای پوسته (غشاء) است که به مولکول ها و یون های مشخصی اجازه عبور می دهد. نفوذپذیری انتخابی(Selective permeability) یا تراوایی انتخابی یک ویژگی در سلول هاست که غشاها برای عبور دادن مولکولها و یونها به درون و بیرون، دارای قدرت انتخاب هستند. حاضران در میزگرد را مجید بختیاری، از افراد مجرب صنعت بیمه؛ یونس مظلومی، مدیرعامل شرکت بیمه تعاون؛ محمد زاهدنیا، عضو هیئت مدیره شرکت بیمه سرمد و سرکارخانم پری میرزایی، عضو انجمن حرفه ای صنعت بیمه تشکیل داده اند.

بخش اول منتشر شد بخش دوم از پی می آید:

* آیا احساس نیاز به ایجاد سامانه یا ساز و کار کاریابی در صنعت بیمه شکل نگرفته است؟

زاهدنیا: بله هنوز به وجود نیامده است؛ ولی واقعاً لازم است.

* بسیاری از مدیران برای فعالیت در خارج از کشور رزومه خود را در سایت‌هایی چون ایران‌تلنت و … قرار می‌دهند و آیا تصور می‌کنید همین مدیران فکر می‌کنند اگر رزومه خود در داخل کشور به اشتراک بگذارند غرورشان زیر سؤال می‌رود؟

زاهدنیا: یک کارمند بیمه یا متخصص بیمه اگر قصد داشته باشد در صنعت بانکی کشور استخدام شود بانک‌ها اجازه فعالیت به او نمی‌دهند یا بانک مرکزی او را تأیید صلاحیت نمی‌کند؛ ولی صنعت بیمه با چنین ساز و کاری مواجه نیست در واقع هر کسی می‌تواند با هر مدرکی به گونه‌ای وارد این صنعت شود. در واقع دروازه‌های صنعت بیمه برای ورود همه باز است.

* این وضعیت، مبتلابه همه صنایع است فقط صنعت بیمه نیست که با پرسنل و مدیران سفارشی مواجه است. این چالش باید به عنوان یکی از چالش‌های برون‌زا و غیر سیستمی در نظر گرفته شود.

زاهدنیا: اشکال دیگری که صنعت بیمه دارد این است که گذشته افراد را بررسی نمی‌کند؛ مثلاً مدیری در گذشته بسیار موفق عمل کرده است؛ ولی مدیر دیگری مدام اقدامات نادرستی داشته ولی به یک‌باره ارتقاء می‌یابد.

* آقای بختیاری مدیران و پرسنل سفارشی به عنوان ریسک برون‌زا و غیر سیستمی مطرح شدند به نظرتان وضعیت سرمایه انسانی در سطح مدیران و پرسنل صنعت بیمه چگونه است؟

بختیاری: وضعیت حال حاضر صنعت بیمه خوب نیست؛ چون ما متناسب با آنچه لازم است تغییر ذهنیت نمی‌دهیم؛ یعنی هنوز که هنوز است، شرکت‌های بیمه در ساختارشان کارگزینی دارند؛ در حالی که امروز سرمایه انسانی به عنوان شرکای تجاری سازمان در نظر گرفته می‌شوند.

گاهی واژگان را به کار می‌بریم و به آنها اهمیت می‌دهیم؛ ولی هنگام عمل به آنها پایبند نیستیم؛ مثلاً بسیاری از ما معتقدیم که فناوری اطلاعات اهمیت بسیاری دارد؛ ولی هیچ کاری برای بهبود آن نمی‌کنیم.

به نظرم یکی از اقداماتی که می‌توانیم در این راستا انجام دهیم این است که مدیران ارشد سازمان‌ها در جذب منابع انسانی و نگه‌داشت آنها و در جریان ورود و خروج نیروی خود التزام عملی داشته باشند که امروز به این شکل عمل نمی‌شود. مسئله دیگر اخلاق است؛ وقتی یک سازمان تعداد زیادی نیرو دارد درست‌ترین کار این است که آنها را ارتقاء مهارت دهیم. درست این نیست که همه آنها را دور بریزیم و آنچه مدنظر خودمان است بسازیم.

* به ویژه اینکه معمولاً نیروی انسانی مناسب به راحتی پیدا نمی‌شود.

بختیاری: اگر قرار باشد ۱۱ بازیکن مثل بازیکن‌های تیم برزیل داشته باشید در نهایت مقام سوم جام جهانی می‌شوید و این هنر نیست؛ هنر آن است که نیروهای موجود را دور هم جمع کنید و به نقطه مطلوب برسانید. وضعیت حال حاضر نیروی انسانی در کلیت صنعت بیمه این است که نیروی انسانی در دل این اقتصاد نیازمند رسیدگی است، نیازمند توجه است، نیازمند نگه‌داشت است.

* همین نیازمندی‌ها به یک‌سری ساختار نیاز دارد لطفاً به ساختارها اشاره کنید.

بختیاری: آیین‌نامه ۹۳ به مسئله جبران خدمات و … اشاره دارد چه تعداد از ما آن کمیسیون‌ها را واقعاً تشکیل می‌دهیم؟

* اعتقاد هیئت مدیره‌ها به تشکیل کمیته نیست؟

بختیاری: بله. مسائل نیروی انسانی باید در سطح هیئت مدیره بررسی شوند و در واقع برای هیئت مدیره اهمیت داشته باشد.

* آیا شما معتقدید که مسائل نیروی انسانی در شرکت‌های بیمه از اهمیت لازم برخوردار نیست؟

بختیاری: بله درست است؛ چون مدیران قدیمی همان رفتاری را با نسل جدید دارند که با خود آنها داشته‌اند؛ مثلاً معتقدند که افراد باید پله‌پله مراحل را طی کنند؛ در صورتی که سبک زندگی نسل جدید که امروز از دانشگاه فارغ‌التحصیل می‌شوند مانند فردی که در سال ۷۰ استخدام شده نیست طی ۱۰ سال آینده کسی میز ثابت ندارد، عمدتاً فری‌لنس می‌شوند و کسی قرارداد بلندمدت امضا نمی‌کند. اشکال ما این است که تصور می‌کنیم این واقعه ۲۰ سال دیگر آغاز می‌شود در حالی که شروع شده است.

* این یکی از عوامل است؛ ولی همه عوامل نیست.

بختیاری: بله ولی کلی‌ترین عامل است. امروز دانشگاه‌ها فارغ‌التحصیلانی دارند که نسل دهه هفتاد و هشتاد یعنی نسل Z است. آیا نسل Z نوع مدیریت ما را می‌پذیرد؟

* چرا فشار رقابت باعث نمی‌شود هیئت مدیره‌ها تغییر نگرش دهند یا مدیرانی را استخدام کنند که تلاش در از بین بردن ضعف خود را دارند؟

بختیاری: کیفیت مدیریت در کشور ما بسیار پایین است. گاهی افراد برای اینکه روی صندلی عالی‌ترین سطوح بنشینند، هزاران اقدام مختلف انجام می‌دهند و وام‌دار افراد بسیاری هستند و در این صورت است که هر کسی با هزاران نوع سفارش را هم می‌پذیرند.

* ولی بسیاری از شرکت‌های بیمه هم که چنین وضعیتی ندارند همچنان از سرمایه انسانی خیلی قوی بی‌بهره‌اند؛ دلیل آن چیست؟

بختیاری: این مسئله به عامل بعدی مرتبط است. اجازه دهید قبل از پاسخ به این سؤال انتقادی به بیمه‌ای‌ها کنم؛ ما بیمه‌ای‌ها گاهی در مورد برخی الفاظ و ادبیات حرفه‌ای بیمه متعصب عمل می‌کنیم؛ مثلاً ارزیابی لیست چقدر مهم است، ریسک را فهمیدن چقدر مهم است، ‌اصول بیمه را فهمیدن چقدر مهم است؛ واقعیت این است که در حوزه نیروی انسانی دنیای امروز رویکرد افراد برای برون‌سپاری باید تا حدود زیادی تقویت شود؛ مثلاً من معتقدم واژه شبکه فروش واژه خوبی نیست؛ در واقع شبکه فروش همکارانی هستند که در زنجیره ارزش، خسارت را انجام می‌دهند یا کسانی هستند که ارائه خدمت صدور می‌کنند. تعداد نیروی انسانی صنعت بیمه بالای ۱۰۰ هزار نفر است یادمان باشد کسی که در دل بازار حضور دارد و به خاطر برند شرکت بیمه از راه‌پله‌ها بالا و پایین می‌رود بسیار با اهمیت‌تر از کسی است که در ستاد شرکت بیمه حضور دارد.

* نماینده بخشی از شرکت بیمه است؛ اگر در صنعت بیمه به آنها شبکه فروش اطلاق می‌شود این اصطلاح غلط مصطلح است.

بختیاری: درست است. در مورد وضعیت حال حاضر باید بگویم که امروز دیگر چیزی به نام کارگزینی وجود ندارد امروز با بخشی به نام مدیریت منابع انسانی (Human resource management) مواجهیم که به رفاه می‌اندیشد یا تولد یک کودک دهه هفتادی برای او اهمیت دارد یا تاریخ رخدادهای زندگی‌اش برای او اهمیت دارد برای اینکه از سبک زندگی نسل جدید آگاهی یابید کافی است صفحه اینستاگرام او را بررسی کنید تا بدانید علاقه‌مندی‌های او چیست و از چه چیزهایی عکاسی می‌کند. بسیاری از مدیرانی که در مورد تحول دیجیتال و Paper less و متاورس موارد دیگر صحبت می‌کنند و مدعی هستند؛ از نسل جدید می‌خواهند پشت یک میز قهوه‌ای که روی آن سوزن و منگنه و … هست، بنشینند.

* آیا می‌توان گفت که ژنتیک صنعت بیمه کمی به جهش نیاز دارد؟

بختیاری: نه. خیلی صریح و روشن در یک جمله می‌گویم که ذهنیت مدیران فعلی صنعت بیمه باید به میزان قابل توجهی تغییر کند؛ به طوری که با نسلی که قرار است آنها را مدیریت کند سازگاری یابد.

مظلومی: من واژه‌ای به نام «خلأ دانش» را اختراع کرده‌ام. خلأ دانش از کجا ناشی می‌شود؟ ایران تا ابتدای سال ۸۲ چهار شرکت بیمه به نام‌های ایران، آسیا، البرز و دانا داشت و طی ۱۹ سال اخیر یعنی از فاصله ۱۳۸۲ تا ۱۴۰۱ تعداد شرکت‌های بیمه به ۳۵ شرکت رسیده و به زودی به حدود ۴۰ شرکت می‌رسد؛ اما طی ۱۹ سال اخیر مهارت، نیرو و سرمایه انسانی به اندازه ۱۰ برابر توسعه نیافته است؛ مثلاً در دوره‌ای در شهر اصفهان چهار شعبه داشتیم؛ اما امروز ۳۰ شعبه داریم و برای هر شعبه باید یک مدیر داشته باشیم؛ عدم پرورش و عدم توسعه مهارت باعث این خلأ شده است؛ در واقع ما خلأ مهارت و دانش داریم و تمام نیروهایی که وارد صنعت بیمه شده‌اند قابلیت‌ها، ویژگی‌ها، شایستگی‌ها و مهارت‌های لازم برای انجام کار را ندارند.

* طبیعی است یک شرکت بیمه ایجاد می‌شود و نیروی انسانی لازم جذب می‌شود و طی یک بازه زمانی مهارت لازم را به دست می‌آورد و دانش لازم را کسب می‌کند.

مظلومی: بله این موضوع دقیقاً مثل این می‌ماند که تعداد پزشکان در جامعه کم باشند؛ اما انترن که در حال یادگیری است زیاد داشته باشیم بالاخره این روند تبعات خاص خود را دارد.

در مورد وضع موجود صنعت بیمه به چند نکته اشاره کنم؛ نکته اول اینکه آموزش در صنعت بیمه عمدتاً توسط دانشگاه‌ها و در مقطع کارشناسی مدیریت بیمه انجام می‌شود.

* لطفاً ساختار آموزش دانشگاهی و بعد از دانشگاه و قبل از جذب به شرکت بیمه و حین فعالیت در یک شرکت بیمه را توضیح دهید.

مظلومی: در این زمینه ضعف بسیاری داریم. در دنیا حوزه آموزش بیمه معمولاً توسط یک‌سری انستیتو که کار آموزش حرفه‌ای را برعهده دارند انجام می‌شود. اما آموزش بیمه در ایران در دانشگاه‌ها انجام می‌شود؛ متأسفانه خروجی این دانشگاه‌ها به ویژه پس از فعالیت دانشگاه آزاد و یک سری دانشگاه‌های دیگر از جمله علمی و کاربردی خروجی با کیفیتی نیست.

* در واقع معتقدید که در سطح دانش نیز از کیفیت لازم برخوردار نیستیم؟

مظلومی: بله درست است. به این ترتیب یکی از موارد در بررسی وضع موجود آموزش است که منابع انسانی و سرمایه‌های انسانی تحت آموزش‌های باکیفیتی قرار ندارند. چالش دیگر اینکه به‌رغم نرخ بالای بیکاری و سفارش هر روزه جذب نیرو به شرکت‌های بیمه با کمبود مهارت مواجهیم.

* آیا تا به حال با دانشگاهی بر سر نیازهای‌تان مذاکره‌ای داشته‌اید یا به تفاهمی رسیده‌اید تا این آموزش‌ها به یک تعادل مبتنی بر نیاز برسد؟

مظلومی: بله این مسئله نیز یکی از خلأهاست؛ در واقع دانشگاه‌ها مسیر خود را طی می‌کنند.

* آیا نیروی انسانی با مهارت‌های لازم وجود ندارند یا وجود دارند؛ ولی ضعیف هستند؟

مظلومی: همان‌طور که بیان کردید یک بحث آموزش و یک بحث مهارت داریم. دانش در دانشگاه و مؤسسات آموزشی کسب می‌شود و مهارت حین کار کسب می‌شود. اما مهارت به اندازه مورد نیاز تولید نشده است. معتقدم؛ مهارت در بیمه از طریق انجام دادن تولید می‌شود.

نکته دیگر در مورد وضع موجود که یک نقطه ضعف برای شرکت‌های بیمه محسوب می‌شود اینکه ارزیابی عملکرد در سطح با کیفیتی انجام نمی‌شود؛ اصولاً ارزیابی عملکرد زیادی نداریم یا اگر هم داریم در سطح فردی نداریم یا بر اساس استنباط است نه بر اساس عملکرد؛ مثلاً یک مدیر به کارمند خود از ۱۰۰ نمره ارزیابی ۷۰ یا ۸۰ می‌دهد و … یعنی کل ارزیابی همین است، در حالی که ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه‌ای وجود دارند که بر مبنای عملکرد یا بر مبنای برداشت از آن فرد انجام می‌شوند.

نکته دیگر که این روزها حداقل من در بیمه تعاون به شدت با آن مشکل پیدا کردم مسئله مهاجرت است در واقع هر ماه یکی از نیروهای خوب من به خارج از کشور مهاجرت می‌کنند. بنابراین در وضع موجود مهاجرت نیروهای نخبه یکی از چالش‌ها محسوب می‌شود.

مسئله دیگر نرخ بالای جابه‌جایی نیروهای انسانی در شرکت‌های بیمه است در واقع یک نیرو از یک شرکت به شرکت دیگر می‌رود و پس از دو سال دوباره به همان شرکت قبلی بازمی‌گردد.

نکته دیگر بحث فرهنگی است در واقع رضایت شغلی فقط مخصوص صنعت بیمه نیست. من در لینکدین حضور دارم و می‌دانم تقریباً ۹۰ درصد نوشته‌ها در لینکدین ناسزا به کارفرماست. در واقع یک کارمند در پایان سال و پس از اتمام قراردادش این حق را به خود می‌دهد که به شرکت بیمه دیگری برود؛ ولی اگر کارفرما به او بگوید که من از عملکرد شما راضی نیستم و از ابتدای فروردین نیایید، شمر بن ذی الجوشن است.

* چقدر تلاش کردید این معضل را مرتفع کنید و به یک فهم مشترک برسید؟

مظلومی: طبیعتاً تلاش زیادی می‌کنیم؛ چون نیروی انسانی برای ما معادل سرمایه انسانی است و حفظ آنها برای ما اهمیت بسیاری دارد. من نرخ جابه‌جایی نیروی انسانی را اندازه‌گیری می‌کنم و سعی دارم نرخ آن را در حداقل ممکن نگه دارم؛ چون برای نیروی انسانی‌مان هزینه زیادی صرف می‌کنیم تا مهارت‌ها را آموزش ببینند و تمام خطاها و اشتباهات‌شان را در سازمان انجام می‌دهند اگر بخواهند به شرکت بیمه دیگری بروند سازمان لطمه می‌خورد.

* در این هم‌فهمی چقدر موفق بودید؟

مظلومی: در بهترین شرکت‌های دنیا هم نرخ ترک کار هیچ وقت به صفر نمی‌رسد، همیشه نرخ ترک کار درصدی را حتی در بهترین سال به خود اختصاص می‌دهد. رضایت شغلی بحث مفصلی دارد که در این میزگرد جای بحث آن نیست. به نظرم مدیران ارشد شرکت‌های بیمه تلاش نکرده‌اند تا میزان رضایت شغلی همکاران خود را افزایش دهند. چالش دیگر اینکه متأسفانه امروز به دلیل شرایط اقتصادی کشور بحث جبران خدمات یا بحث پرداخت‌ها در صنعت بیمه با واقعیت‌های اقتصادی زندگی همخوانی ندارد. امروز شرکت‌های بیمه صورت‌های مالی‌شان را در کدال قرار می‌دهند و ما می‌توانیم میانگین پرداختی‌ها به کارکنان شرکت‌های بیمه را به دست آوریم؛ اما میانگین پرداختی‌ها بسیار پایین است. بنابراین یکی از معضلات ما در بخش نیروی انسانی در صنعت بیمه، بخش پرداخت‌هاست.

مسئله دیگر اینکه چه تعداد از شرکت‌های بیمه بخش خصوصی هستند؟ وقتی بخش خصوصی واقعی نداشته باشیم، یعنی اینها خصولتی‌اند یا به بنیادها یا نهادها یا ارگان‌های نظامی یا بانک‌های دولتی متصل‌اند؛ بنابراین برای سهامداران و هیئت مدیره سود و زیان در اولویت قرار می‌گیرد و آسیب‌هایی که به بنگاه وارد می‌شود اهمیتی ندارد. بنابراین چون بخش خصوصی واقعی نداریم نگاه‌مان به سرمایه انسانی از دیدگاه بلندمدت نیست.

معضل دیگر نرخ پایین بهره‌وری سرمایه‌ انسانی در شرکت‌های بیمه است؛ گاهی به دلیل ضعف مدیریتی، بهره‌وری لازم برای نیروی انسانی موجود اتفاق نمی‌افتد.

معضل دیگر مقایسه حقوق با کارمزد است؛ یعنی منِ کارمند در شعبه ممکن است مرتب حقوق خود را با کارمزد یک نماینده مقایسه کنم و این چالش ایجاد می‌کند و باعث بی‌انگیزگی می‌شود در واقع کارمندان با خود این‌طور فکر می‌کنند که زحمت اصلی را متحمل می‌شوند؛ ولی در نهایت این نماینده است که درآمد بیشتری کسب می‌کند این مسئله موضوع مفصلی است که باید در جای خود در مورد آن بحث شود.

* خانم میرزایی چطور می‌توان از این نقطه نامطلوب و غیر قابل قبول فعلی به نقطه مطلوب رسید؛ اساساً نقطه مطلوب مورد نظر شما کجاست و دوره گذار تا رسیدن به نقطه مورد نظرتان دارای چه مختصاتی است؟

میرزایی: با توجه به اینکه سیستم تعیین صلاحیت حرفه‌ای مشابه سایر کشورها نداریم راه‌حل را در سه کلمه آموزش، آموزش و آموزش می‌دانم. به اعتقاد من رگ حیاتی برای گذار از شرایط فعلی، فقط و فقط آموزش به همراه بازآموزی است؛ چون تحولاتی که آقایان هم به درستی به آنها اشاره کردند، باعث شده تا مدیران باکیفیتِ نسبتاً خوب ما متعلق به دهه ۷۰ باشند و نسل جدید نیازها و توقعات و نحوه کار متفاوتی دارند.

* راهکار توسعه نهادهای آموزشی، چه درون یک شرکت بیمه و چه بیرون آن را چه می‌دانید؟

میرزایی: ما می‌توانیم مؤسسات تعیین صلاحیت حرفه‌ای را ایجاد کنیم یا آنها را توسعه دهیم؛ از طرفی ۳۴ شرکت بیمه را قانع کنیم تا برای استخدام نیروهای جدید از این مؤسسات استفاده کنند.

* آیا این تجربه در گذشته وجود نداشت یا وجود داشت و شکست خورده بود؟

میرزایی: در ایران تا به حال وجود نداشت؛ اولین مؤسسه در این زمینه انجمن حرفه‌ای است، اما  ساختار لازم برای انجام این مهم در صنعت وجود نداشته و استخدام شرکت‌های بیمه بر اساس صلاحیت حرفه‌ای نیست. روز به روز کارشناسان شاغل بیشتر به دنبال اخذ صلاحیت حرفه‌ای انجمن هستند اما بعد از استخدام‌شان اتفاق می‌افتد نه به عنوان یک شاخص لازم قبل از استخدام.

* آقای زاهدنیا لطفاً به راهکار اشاره کنید.

زاهدنیا: قبل از پاسخ به این سؤال به نکته‌ای اشاره کنم؛ نگه‌داشت نیروی انسانی با دو مؤلفه یا ابزار انجام می‌شود؛ یکی ابزار مالی مانند حقوق و مزایا و دستمزد است؛ ولی از آن مهم‌تر مؤلفه احترام و انگیزش نیروی انسانی است. ما مدیران بلد نیستیم که نیروی انسانی خلاق، نوآور و خوب‌مان را نگهداری کنیم. ما نباید برای نیروی انسانی‌مان زندان روح درست کنیم؛ یعنی آنها را در کارشان شکنجه روحی کنیم؛ اگر به نیروی انسانی خودتان حقوق کم بدهید؛ ولی او را برای انجام کارهایش تشویق کنید و به او انگیزه بدهید انگیزه او برای کار دو برابر می‌شود.

* شما معتقدید که مکانیزم‌های انگیزشی در صنعت بیمه ضعیف است؟

زاهدنیا: بسیار ضعیف است؛ به ویژه در حوزه مدیریت رفتار سازمانی.

* آیا دانش آن وجود ندارد یا فرهنگ آن؟

زاهدنیا: به نظرم هر دو موضوع را در بر می‌گیرد.

* به نظرتان برای توسعه فرهنگ و دانش باید چه اقداماتی انجام دهیم آیا سندیکا در این زمینه نقشی دارد یا مدیران باید با یکدیگر جلساتی برگزار کنند یا دوره‌های آموزشی برای مدیران برگزار شود؟

زاهدنیا: سندیکا کافه مدیران ارشد است که آنجا قهوه بخورند و تجربیات‌شان را به نسل جوان‌تر منتقل کنند. باز طی جلسه‌ای با آقای کریمی به ایشان گفتم که چرا مثل صندوق آینده‌ساز یک صندوق بازنشستگی مضاعفی برای مجموعه صنعت بیمه تولید نکردید؟ یا بانک اطلاعات نیروی انسانی صنعت بیمه را باید راه می‌انداختیم. این کافه فقط برای قهوه خوردن نیست؛ بلکه باید تجربیات‌مان را منتقل کنیم. من به این جمله که «زکات علم، نشر آن است» معتقدم؛ چراکه قدرت علم در نشر آن است.

* ممکن است شما زکات علم‌تان را بدهید؛ ولی دیگران از شما زکات قبول نکنند.

زاهدنیا: نه این‌طور نیست کسی که قصد یادگیری دارد قبول می‌کند. کسی که ۳۲ سال تجربه خود را به راحتی در اختیار دیگران قرار می‌دهد فرد مقابل باید مجنون باشد که آن را قبول نکند. مدیران غیر از ابزار مالی باید به احترام و ارزش و نگه‌داشت نیروی انسانی خود توجه داشته باشند و برای کارمندان خود ارزش قائل شوند.

در رابطه با کیفیت نیروی انسانی یا سرمایه انسانی باید بگویم که ما با سه نسل در صنعت بیمه کشور مواجهیم. نسل اول تحصیل‌کردگان خارج از کشور بودند که در فرانسه و کشورهای دیگر تحصیل کردند و واقعاً اساتید ما بودند. ۳۰ سال اول صنعت را این افراد چرخاندند و صنعت بیمه کیفیت بسیار بالایی داشت مرحوم دکتر ایزدپناه، مرحوم دکتر رفیعیان، مرحوم دکتر هوشنگی، مرحوم دکتر علی‌آبادی از کسانی بودند که کیفیت و بار صنعت بیمه را افزایش دادند؛ چون آخرین تکنولوژی و علوم بیمه را از اروپا به ایران آوردند.

نسل دوم، آموزش‌دیدگان از تحصیل‌کردگان حرفه‌ای خارج از کشور بودند مثل آقای بختیاری، من و … . نسل دوم نیز ۳۰ سال فعالیت کردند.

نسل سوم از نسل دوم آموزش دیده‌اند و فعالیت در ۳۰ سال بعدی را برعهده دارند. در اینجا باید به نکته‌ای اشاره کنم و آن اینکه باید کمی واقع‌گرا باشیم هر قدر جلوتر می‌آییم کیفیت کار کاهش یافته است؛ البته ما مقصر نیستیم؛ ما درگیر کار و فعالیت بودیم و وقت آموزش نداشتیم. ما باید این تجربیات را به درستی منتقل می‌کردیم؛ اما منتقل نشده است.

امروز نسل سوم با کاهش کیفیت کار، تراکم نیروی انسانی و از طرف دیگر تهدید بسیار بزرگی به نام تحول دیجیتال مواجه است. امروز دنیا در حال تغییر است؛ باید قبول کنیم که دهکده جهانی بسیار کوچک شده است؛ بنابراین در حال حاضر نیازمند یک برنامه اساسی و آینده‌پژوه در حوزه سرمایه‌های انسانی که ابزارهای آینده را بشناسد، هستیم؛ در واقع برای سال ۲۰۳۰ باید برنامه‌ریزی کنیم و نیروهای خلاق و مدل‌ساز را شناسایی کنیم. در هر جلسه دولتی و غیر دولتی گفته‌ام که مشکل ما در این مملکت این است که افراد مدل‌ساز کم داریم در واقع افرادی که بنگاه‌های کسب و کار را مدل‌سازی و فرایندها را کوتاه کنند، آینده‌پژوه باشند، ابزارهای جدید را به کار گیرند کم داریم. این افراد را باید برای اقتصاد دیجیتال و تجارت ریسک دیجیتال آینده آماده کنیم و امروز هم برای این کار دیر شده است.

* آقای بختیاری، برای دوره گذار چه ملزوماتی نیاز است و اساساً نقطه مطلوب مدنظر شما کجاست و برای رسیدن به آن، چه راهکارهایی دارید؟

بختیاری: ذات و کُر اصلی صنعت بیمه مدیریت ریسک است. آنچه امروز درباره آن بحث کردیم یک تخصص است؛ در واقع صحبت درباره منابع انسانی تخصص روز و پیشرفته و مدرنی است. شرکت بیمه‌ای موفق است که بخش HR خوبی داشته باشد و برای اینکه این اتفاق رخ دهد سرمایه‌گذار باید در این حوزه سرمایه‌گذاری کند؛ یعنی تمام صحبت من این است که هر آنچه خیلی خوب است تا حدود خیلی زیادی گران هم هست و باید بابت آن هزینه کرد. بی‌پرده بگویم کسی که قصد دارد یک شرکت خیلی خیلی خوب داشته باشد، باید در این زمینه سرمایه‌گذاری کند.

* نکته‌ای که در اینجا مطرح است اینکه قرار نیست شرکت بیمه همه هزینه‌های تربیت را خود بر عهده بگیرد؛ بلکه می‌تواند با همکاری با دیگر شرکت‌ها یا دانشگاه‌ها به نتیجه برسد.

بختیاری: تصور کنید کسی که در یک شرکت فعالیت می‌کند آن را خریداری کند؛ اما تصور نمی‌کنم این فرد علاقه‌ای داشته باشد یا از نظر اخلاقی هم اصلاً درست نیست که همه را تغییر دهد؛ منظور من این است که باید در این زمینه سرمایه‌گذاری کند؛ در واقع از مفهوم کلی کارگزینی بیرون بیاید و بخش HR ایجاد کند و از متخصصان در این زمینه استفاده کند.

نکته دیگر فهم تغییر پارادایم است؛ در واقع مدیران نباید کوشش کنند که منابع انسانی سازمان را برابر آنچه خودشان مدیریت کردند قرار دهند آیا شما می‌توانید به بچه‌های خودتان بگویید آنچه ما در گذشته انجام می‌دادیم شما هم همان را انجام دهید؟ کیفیت مدیریت اهمیت بسیاری دارد؛ مثلاً مدیران چارتی مقابل خود قرار می‌دهند و بر اساس آن عمل می‌کنند و این کار غلط است. داشتن یک مدیر روابط عمومی قوی با پرفورمنس بالا بسیار در موفقیت شرکت تأثیر دارد یا داشتن یک مدیر در حوزه‌هایی که تا حدود زیادی با منطق بیمه فاصله کوچکی دارد، خیلی خیلی مهم است.

* در واقع معتقدید در سطح ادبیات سرمایه انسانی هم نیاز به تحول داریم؟

بختیاری: بله، حتماً داریم؛ برای اینکه همه چیز متحول شده است ما چه بخواهیم و چه نخواهیم، تحول آمده است؛ یعنی وقتی از تحول دیجیتال به مفهوم کلی صحبت می‌کنیم، مرادمان فناوری اطلاعات نیست؛ بلکه سبک زیستن است. امروز از بحث تحول دیجیتال در مورد میزان مصرف کاغذ در سازمان‌ها فقط بحث مکانیزاسیون آن را انجام می‌دهند و تحول دیجیتال به مفهومی که بتواند ارزش‌های جدیدی ایجاد کند، نیست.

در کل باید به دو نکته اشاره کنم؛ مهم‌ترین نکته اینکه دیدگاه مدیران باید تغییر کند. بعد از تغییر دیدگاه مدیران باید برای این بخش از سازمان‌شان سرمایه‌گذاری کنند؛ در واقع یک‌سری تخصص‌ها را خریداری کنند؛ امروز شرکت‌های کیفیت مدیریت وجود دارد که خدمات ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را مبتنی بر مدل‌های مرجع انجام می‌دهند.

نکته دیگر اینکه حتماً برای نگه‌داشت آنچه ایجاد می‌کنید نیاز به هزینه دارید و باید پروژه‌های بهبود اجرا کنید؛ در واقع پنج‌شنبه‌ها با فرزندان‌تان به پیک‌نیک رفتن اهمیت بسیاری دارد. یعنی صبحانه خوردن با نیروی کاری اهمیت بسیاری دارد. ولی امروز غذایی که مدیرعامل می‌خورد با غذایی که کارمند می‌خورد متفاوت است این کارمندان نظرات و دیدگاه‌های بسیاری دارند؛ ولی سازمان نظرات آنها را نمی‌شنوند؛ بنابراین آن سازمان هیچ‌گاه موفق نخواهد بود.

* آقای مظلومی لطفاً به این دوره گذار اشاره کنید؟

مظلومی: قبل از پاسخ به این سؤال نکته‌ای به نقاط ضعف در حوزه سرمایه انسانی اضافه کنم و آن اینکه صنعت بیمه بخشی از اقتصاد ایران است و ۲۳ هزار نفر کارمندان صنعت بیمه و ۱۰۰ هزار نماینده نیز بخشی از این جامعه هستند و اتفاقاً وقتی صنعت بیمه را با بقیه بخش‌ها مقایسه می‌کنیم، نمره بسیار بالایی در مقایسه با سایر صنایع دریافت می‌کند ممکن است در رتبه یک قرار نگیرد؛ ولی در رتبه بالا قرار می‌گیرد؛ چون مراکزی هستند که منابع انسانی را از نظر رضایت شغلی، چرخش شغلی، ترک کار و چیزهای دیگر اندازه‌گیری می‌کنند و در اختیارتان قرار می‌دهند؛ اخیراً از سایت ایران‌تلنت شاخص‌ها و عددهای مربوط به هر کدام از این شاخص‌ها را دریافت و آن را با شرکت خود مقایسه کردم و متوجه فاصله بسیار زیاد این دو شدم. در هر صورت صنعت بیمه نسبت به میانگین بقیه کسب و کارها نمره خیلی خوبی دریافت می‌کند.

به نظرم مهم‌ترین و اصلی‌ترین کار در حوزه نیروی انسانی بحث نگه‌داشت است، معتقدم مهاجرت‌ها و ترک کار و رفتن به شرکت‌های دیگر بزرگ‌ترین لطمه را به سازمان‌ها وارد می‌کند؛ اگر بتوانیم نیروی انسانی‌ای را که خودمان به آنها مهارت یاد داده‌ایم در شرکت خود نگه داریم مهم‌ترین کار را انجام داده‌ایم.

نکته دیگر بحث یادگیری از طریق انجام دادن است. در سایت بزرگ‌ترین بیمه‌گر دنیا مونیخ‌ری بخشی وجود دارد به این معنی که برای کار در مونیخ‌ری انترن قبول می‌کنیم این همان سیستم پزشکی در کشور ماست که حالت استاد ـ شاگردی دارد و ‌انترن‌ها از استاد بالاتر از خود آموزش می‌بینند و … در بیمه هم چنین روندی باید وجود داشته باشد در واقع افراد نباید از دانشگاه لیسانس بگیرند و بعد دنبال استخدام باشند. یکی از بهترین و موفق‌ترین کارها در کشور ما در دوره‌ای در دانشکده امور اقتصادی و دارایی انجام می‌شد زمانی که دانشجوها صبح‌ها تا ساعت ۲ ظهر در شرکت بیمه‌ای مشغول به کار می‌شدند و از ساعت دو تا ساعت هشت شب هم در کلاس‌های درست شرکت می‌کردند. فارغ‌التحصیلان آن دوره افرادی هستند که در بیمه مهارت بسیاری دارند و اکثر آنها در پوزیشن‌های ارشد صنعت بیمه قرار گرفته‌اند. این مدل به نظر من یک مدل بسیار موفق بود که متأسفانه کنار گذاشته شد در واقع اگر آموزش همزمان با کسب مهارت اتفاق بیفتد نتایج بسیار خوبی می‌گیریم.

زاهدنیا: آقای مظلومی به نکته چالشی‌ای اشاره کردند که کلیدی‌ترین ضعف کل صنعت بیمه کشور ماست و آن اینکه در ایران شرکت بیمه خصوصی واقعی نداریم. این مهم‌ترین رکن است، در واقع وقتی نمی‌توانید نیروی انسانی کیفی را غربال‌گری و انتخاب کنید و واجدین شرایط را بر مبنای معیارهای تجارت ریسک بسنجید در واقع اختیار او را ندارید.

بختیاری: حتی اگر شرکت خصوصی هم داشته باشیم باز هم مشکل حل نمی‌شود؛ چون پولدار بودن به معنای بخش خصوصی بودن نیست. خصوصی بودن جنبه فرهنگی دارد.

زاهدنیا: همه ما قبول داریم که اداره شرکت بیمه باید توسط متخصصان ریسک انجام شود؛ بنابراین بیمه مرکزی به جای اینکه معیار سرمایه را برای تأسیس شرکتی مطرح کند از گروه‌های پنج نفره یا ده نفره متخصصان استفاده کند و به هر کدام یک یا دو درصد سهام بدهد. بیمه تعریف مشخصی دارد و آن اینکه علم آمار و احتمالات با حقوق است. ولی من تعریف دیگری هم برای آن دارم و آن اینکه بیمه یعنی نگاه به گذشته، تجزیه و تحلیل حال و پیش‌بینی آینده. چه کسانی می‌توانند آینده را خوب پیش‌بینی کنند؟ کسانی که سابقه، تجربه و مهارت دارند.

مدل پیشنهادی من این است که صنعت بیمه باید از سرمایه‌محوری به تخصص‌محوری تبدیل شود؛ یعنی از افراد کاربلد استفاده شود؛ اگر می‌خواهید شرکت‌های خصوصی تشکیل دهید ۱۰ درصد سهام به افراد کاربلد بدهید و ۹۰ درصد سهم را به مردم بفروشید تا مردم سودشان را واقعی از این صنعت دریافت کنند؛ اگر این مدل اجرا شود افراد متخصص مجبورند آینده را خوب بسنجند و مجبورند به خاطر خودشان هم شده خوب سود دهند، خوب کار کنند، آدم‌های کِیفی را بر سر کار بگذارند. در غیر این صورت امکان‌پذیر نیست. باید در این ارتباط قوانین تجارت و سایر مقررات تأسیس شرکت بیمه هم دیده شود.