هیات مدیره های خسیس و ناظر همیشه حاضر!راهکارهای توسعه بینش دیجیتال هیئت مدیره شرکت ها بررسی شد(بخش دوم)

اقتصادناب_هیات مدیره می‌گوید مشکلی نیست ، شما برای نرم‌افزار هزینه کنید ، ولی در آخر گزارش بدهید . گزارش می دهیم، می‌گوید بابت این هزینه چقدر بازگشت داشتید؟هیات مدیره هزینه‌ها را دقیق و جزء به جزء حساب می‌کنند و در نهایت می‌گویند به‌صرفه نبود.//بیمه مرکزی می‌گوید می‌خواهد نظارت کند؛ اما بعد و وارد کسب و کار شرکت‌ها می‌شود، طبیعی است که هیچ سازمانی چنین موضوعی را در نگاه اول دوست ندارد.

به گزارش اقتصادناب به نقل از بیمه داری نوین هیئت مدیره و هیئت عامل در توسعه فناوری و تحول دیجیتال در شرکت های بیمه اهمیت کلیدی دارند؛ اما آیا میتوانیم ساختار هیئت مدیره و هیئت عامل را به گونه ای اصلاح کنیم که یک نفر از اعضا الزاماً تجربه فعالیت در حوزه فناوری را داشته باشد در این صورت ریسک های الزامی چه هستند؟ آیا برگزاری دوره های تخصصی مدیران با موضوع تحول دیجیتال برای اعضای هیئت مدیره و مدیران ارشد موجب افزایش بینش دیجیتال آنان خواهد شد؟ آیا سندیکای بیمه گران می تواند نقشی در توسعه بینش و دانش مدیران داشته باشد؟ ایجاد مکانیزم های ممیزی شاخص های کلیدی زیرساخت های فناوری شرکت ها میتواند به عنوان عاملی عمل کند که هیئت مدیره را درگیر موضوعات مرتبط با کسب دانش دیجیتال کند؟ در چنین شرایطی نقش فعالانه شرکت های فناوری بیمه در توسعه دانش و افق دیجیتال هیئت مدیره و مدیران ارشد سازمان چه خواهدبود؟ حاضران در میزگرد شامل مجید خاکور، مدیرعامل شرکت فناوران اطلاعات خبره؛ مهدی مهدوی، قائم مقام مدیرعامل شرکت بیمه سرمد؛ علیرضا حجتی، عضو هیئت مدیره شرکت بیمه کارآفرین و علی شایان، عضو هیئت علمی گروه مدیریت فناوری اطلاعات دانشگاه تربیت مدرس درباره این سؤالات پاسخ های مبسوطی ارائه کرده اند.

بخش اول را خواندیم بخش دوم از پی می آید:

* نقش رسانه و سندیکا هم بگویید که چقدر می‌توانند کمک کنند که آن ضرورت در سطح مدیریت، هیئت مدیره و هیئت عامل شکل بگیرد؟

خاکور: همین که شما می‌آیید و این بحث را در سطح رسانه مطرح می‌کنید و هم‌فکری و هم‌اندیشی این اتفاقات، قطعاً به این امواج شتاب می‌دهد و موج‌ها را قوی‌تر می‌کند، انتظارات را بالاتر برده و در حوزه‌های مختلف به اینها پرداخته می‌شود. رسانه‌ها به عنوان نهادی که به این امواج دامن می‌زنند، می‌توانند جهت‌دهی کنند. سندیکا هم طبیعتاً به عنوان جایی که منافع صنعت بیمه را به صورت کلی رصد می‌کند، می‌تواند در این زمینه‌ها نقش داشته باشد.

* آقای حجتی نظر شما چیست؟

حجتی: فکر نمی‌کنم کسی با آموزش مخالف باشد، ولی شیوه آموزش دیگر این شیوه‌ای نیست که بخواهیم کلاس بگذاریم و از مدیران بخواهیم در آن شرکت کنند . شاید این شیوه را نپذیرند.

* مثلاً من تجربه‌های شبکه بانکی را می‌بینم که دوره‌های کوتاه‌مدت برای مدیران ارشد هم هست و نتیجه هم دارد، ولی کسی که می‌آید و آموزش می‌دهد، سطح دانش بالایی دارد و به همین دلیل در این منطقه جذب، اتفاق می‌افتد. برخی از مدیران ممکن است نیایند، ولی خیلی از آنها می‌آیند و از ۱۰۰ نفر ممکن است ۷۰ نفرشان حضور پیدا کنند؛ ولی آن ۷۰ نفر معلوم است افراد پیشروتری هستند که آمده­اند و افرادی که حاضر نشدند، پیشرو نیستند.

حجتی: من با این صحبت موافق نیستم، چون ما در بیمه آسیا یک آیتم داشتیم که با حضور در کلاس های آموزش، حقوقشان اضافه می‌شد. کسانیکه درگیری های کاری کمتری داشتند، در اولویت شرکت می کردند. ما می‌خواستیم در هیات مدیره مساله ای را جا بیندازیم و آن را پیاده‌سازی کنیم، چون احساس می‌کردیم این امر برای شرکت نیاز است. اولین چیزی که نیاز داشتیم، این بود که طرف مقابل هم که یک فرد با سابقه کاری بالا هست را با خود همراه کنیم. در این راستا به بحث آموزش به صورت غیرمستقیم می پرداختیم و تحلیل می‌کردیم، یعنی اولویت اصلی ما همان آموزش است، ولی به روش روایتی یعنی داستان موفقیت یک شرکت را که در آن حوزه مدنظر ما سرمایه گذاری کرده روایت می کردیم و از افراد متخصص آن حوزه دعوت می کردیم تا در جلسه هیات مدیره حضور پیدا کنند و آن موضوع را با نقاط قوت و ضعف آن و هزینه و فایده آن مطرح نمایند. می‌گفتیم شرکت‌های رقیب را می‌خواهیم تحلیل کنیم؛ چرا شرکت X در این رشته موفق بوده ؟ در هیات مدیره از افراد مختلفی که تحلیلگر بودند ، می‌خواستیم این موضوع را یک بار تحلیل کند، اما نه از زبان من که چون با این سیستم موافق هستم بلکه به‌عنوان شخص ثالثی که در هیات مدیره می‌آمد و شرکت X چه داخلی و چه خارجی را در شرکت تحلیل می‌کرد. علت موفقیتش را برای افراد حاضر تشریح می کرد . پس در ابتدا هیات مدیره را همسو می‌کردیم. در مرحله بعدی باید این نیاز را ایجاد می‌کردیم، یعنی در ابتدا ذهن اعضای هیات مدیراه آماده‌ می‌کردیم و منتظر می شدیم نیاز از زبان آنها بیان شود و از آن طریق جلو می‌رفتیم ، در حقیقت یک فضاسازی و آماده‌سازی ذهن .که در کنار آن آموزش به شیوه روایتی و تحلیل یک روایت واقعی اتفاق می افتاد. در مورد نقش سندیکا باید بگویم که اصلا سندیکا نقش ندارد. چرا؟ چون در کدام جلسه سندیکا اعضای هیات مدیره را دعوت می‌کنند؟ حتی در برخی کمیسیون‌های تخصصی ، مدیر عامل‌ها وقت هم ندارند و از زیرمجموعه و دبیرانی که مدیران اجرایی هستند می خواهند این کار را انجام دهند به عبارتی به علت مشغله کاری ممکن است حضور مستمر آنها شکل نگیرد.

* آیا ضعف کارکرد سندیکاست؟

حجتی: نه، اصلا وظیفه سندیکا این نیست که بیاید و بحث آموزش را انجام دهد. وظیفه سندیکا، حمایت از بیمه‌گران است؛ نه این‌که راه و چاه را نشانشان بدهد و بگوید راه و چاه این است که در دیجیتال ورود پیدا کنید.

* این می‌تواند مسئله روز سندیکا باشد: ضرورت توسعه بینش دیجیتال در سطح هیئت مدیره و مدیران عامل.

حجتی: فعلا اولویت نیست، الان در حال حاضر به نظرم خیلی نمی‌تواند نقش پررنگی داشته باشد.

* اگر یک زمانی اولویت باشد، می‌تواند مشکل روز باشد؟

حجتی: بله.

* بنابراین سندیکا می‌تواند نقش داشته باشد؟

حجتی: البته سندیکا می تواند دوره هایی داشته باشد به این صورت که ویدئو کنفرانس بگذارند و بگویند اعضای هیات مدیره به اتفاق مدیران عاملشان حضور پیدا کنند تا یک ویدئو کنفرانس از شرکت خارجی با آخرین متد روز را به شما عرضه کنیم. این کار خوب است ولی سندیکا فعلا در وظیفه‌اش نمی بیند . در خصوص کارکرد رسانه هم باید بگویم، به نظرم انتقال دانش و تجارب دنیا از طریق رسانه ها می تواند به بروزرسانی مدیران ارشد بیمه ها کمک کند.

* به نظر شما در اینجا نقش شورای عالی بیمه و نهاد ناظر خیلی ضروری است؟

حجتی : احسنت؛ اگر ما بتوانیم قوانین را هم اصلاح  کنیم، هیات مدیره در مسیر اجرای قانون و مقررات  به دنبال آن حرکت می کنند.

* آقای دکتر شایان با توجه به جایگاه علمی شما، چه مدل آموزشی می‌تواند به کمک مدیران ارشد بیاید تا بینش آنان در حوزه تحول دیجیتال بالا رود؟

شایان: هنوز جریان دانش اصلی که برای شرکت‌ها اتفاق می‌افتد، از دانشگاه می‌آید. حال شاید این جریان به اندازه کافی خوب نباشد، ولی اول علم را تقویت می‌کنیم. علم فشار می‌آورد و تکنولوژی را به جلو می­برد. بنابراین هنوز دانشگاه در این زمینه، نقش کلیدی دارد هر چند که ممکن است بگوییم اساتید دانشگاه غالباً در عالم تئوری هستندو نتوانسته‌اند خودت را با عملیات جاری تطبیق دهند، ولی نقش مهمی در این زمینه دارند؛ اما حالتی که الان وجود دارد، این است که آموزش به شکل تصادفی است، یعنی هدفمند نیست. اگر شما می‌خواهید مدیران‌تان را تربیت کنید و آموزش دهید، باید آموزش‌هایی بدهید که هم تخصصی و هم مرتبط باشد؛ اما ضعف داریم به طور مثال در حال حاضر دوره‌های MBA و DBA مرسوم شده؛ همه مدیران‌مان را برای دریافت NBA و DBA می‌فرستیم که دوباره همان مباحث آکادمیک در آن مطرح می‌شود.

درباره آموزش مدیران عالی چند نکته وجود دارد؛ اولاً مدیران مهارت‌های متنوعی نیاز دارند. دوماً این افراد را نباید حتماً وقتی به سطوح عالی سازمان رسیدند و مهارت‌هایی که مختص مدیر عاملان، هیئت مدیره یا هیئت اجرایی لازم دارند را به آنها آموزش دهیم؛ ما باید آنها را مرحله به مرحله برای اینکه به آن سطح برسند، تربیت کنیم در واقع کار اصلی این است که سطح مدیران میانی را با آموزش به سطح مدیران عالی برسانیم.

همچنین خیلی از مسائل آموزشی که مطرح می­شود، از جنس مسائل استراتژیک باشد، مثل تربیت توسعه انسانی که در سازمان‌های‌مان باید داشته باشیم؛ یعنی باید زاویه دید استراتژیک پیدا کنند تا بتوانند این مهارت‌ها را در صنعت و در سازمان‌ها پیاده کنند. برای همین اتفاقی که می‌افتد، در این دوره‌های بلندمدت حتماً باید برای هر درسی یک استاد آکادمیک و یک استاد صنعت انتخاب شود که خیلی به ندرت کسی را که در هر دو حوزه بتواند کار کند و در این زمینه قوی باشد، پیدا می‌کنیم. ارتباط دانشی دانشگاه و صنعت هم نیاز است که تقویت شود، برای اینکه خیلی وقت‌ها از نیازهای همدیگر بی‌خبر هستند.

نکته دیگر نقش مهم رسانه‌هاست. رسانه‌ها باید یعنی آگاه‌سازی مردم به حق خودشان، به خدماتی که بیمه‌ها می‌دهند، به حق دانش عمومی که وجود دارد و … را در دستور کار قرار دهند. چون ارتباط بین دانش سازمان و مشتری‌، دانش از مشتری، دانش به مشتری و دانش درباره مشتری مهم است. آن قسمتی که دانش قرار است به مشتری برود و از آن­طرف بازگردد، این خلأ وجود دارد؛ رسانه‌ها و دانشگاه می‌توانند در این حوزه وارد شوند.

* در بخش آخر دو مسئله را بررسی می‌کنیم؛ یکی اینکه اگر فرض کنیم مکانیزم‌های ممیزی از سمت نهاد ناظر وجود داشته باشد که رصد کند فناوری در هر شرکت در چه سطحی است، خود به خود عاملی می‌شود تا هیئت مدیره نسبت به فناوری بیشتر حساس شود و دیگر اینکه شرکت‌های بیمه خودشان شخصاً به عنوان یک راهبرد در سطح هیئت مدیره و مدیر عامل، توسعه دانش و افق دیجیتال را مدنظر قرار دهند.

مهدوی: این دو عاملی که اشاره کردید، چه ممیزی نهادهای ناظر و یا حرکت خودجوش داخل شرکت بیمه برای شاخص بندی فرایندهای دیجیتال ، هر دو این‌ها اگر یک چارچوبی باشد که شرکت را در تحول دیجیتال سوق دهد، می‌تواند منشأ اثر باشد. به یاد دارم سال ۸۱ رئیس کل آقای کهزادی بودند . در آن زمان ایشان اطلاعات اتومبیل را به صورت آنلاین در خواست کردند. اگر یادتان باشد، آن سال‌ها همه ما با مودم‌های ۵۶k کار می کردیم و اصلا نمی‌شد اطلاعات جمع کرد. اولین شرکتی که توانست آنلاین کار کند، بیمه دانا بود، که همه با من تماس می­گرفتند که چگونه می‌خواهی سیستم را آنلاین کنی؟ این  جرقه‌ای بود تا این کار را انجام دهیم.

به نظرم ممیزی‌هایی که اکنون تعریف می‌شود و همچنین در سال‌های گذشته از طرف بیمه مرکزی یک شاخص‌هایی در حوزه  امنیت، شاخص‌های رشدیافتگی ، میزان فروش بیمه‌های خردو … اگر آن چارچوب باشد، قطعا مدیران ارشد را وادار میکند برای این شاخصها، برنامه ریزی داشته باشند.

در بحث R&D، حوزه آینده‌پژوهی مهم است . باید مشخص شودکه در آینده بخشی از درآمدهایمان را می‌خواهیم از این حوزه داشته باشیم و بر اساس آن نقشه راه تعریف کنیم.

* من می‌خواهم به ضعف نهاد ناظر هم اشاره کنید. شاپرک برای اینکه عیب شرکت‌های پرداخت را سریع رفع کند، چون می‌دانید یک دوره‌ای خیلی دچار چالش شد؛ سیستم‌های ممیزی خیلی سخت‌گیرانه و در دوره‌های سه ماه به سه ماه که بعدش تبدیل به شش ماه به شش ماه شد، ولی آن سه ماه به سه ماه خیلی سخت برخورد کرد و باعث شد هم سطح سوئیچ‌شان ارتقاء یابد، هم سطح امنیت‌شان و هم سطح نگاه‌شان.

خاکور: اگر برداشتم از فرمایش شما درست باشد، در بحث ممیزی باید استانداردهای‌مان را در صنعت بیمه تعریف کنیم و با آنها رو به جلو حرکت کنیم. اصولاً در دنیای دیجیتال ما چهار مؤلفه اصلی داریم؛ سخت‌افزار، نرم‌افزار و مغزافزار، داده و شبکه. در همه این بخش‌ها ما می‌توانیم صحبت از استاندارد و ممیزی داشته باشیم که بعضی از این استانداردها را می‌توان در سطح نهاد ناظر و نهادهای بالادستی تعریف و بر اساس آن ممیزی کرد و همچنین شاخص‌هایی را برایش تعیین کرد. به عنوان مثال وقتی که ما ارتباط بین صنعتی در همین مقوله‌های مطرح شده را بررسی می­کنیم، دیتا حرف اول را می‌زند.

* هدف از طرح این سؤال در واقع این است که دو عامل دیگر می‌تواند به توسعه دانش و بینش هیئت مدیره کمک کند؛ یکی اینکه نهاد ناظر با ممیزی کردن فناوری در شرکت‌های بیمه، عملاً هیئت مدیره را با موضوع فناوری درگیر کند. عامل دیگری که می‌تواند هیئت مدیره و هیئت عامل را درگیر کند، این است که در سطح هیئت مدیره یا هیئت عامل راهبردی توسعه دانش و بینش دیجیتال در سطح سازمان اتخاذ شود خود به خود اجرای این راهبر از هیئت مدیره شروع می‌شود این دو عامل چقدر می‌تواند در هدف ما مؤثر باشد؟

خاکور: اعتقادم دارم که اگر ما بتوانیم در داخل شرکت‌های بیمه آن بینش را ایجاد کنیم و حتی‌المقدور نهاد ناظر را درگیر این قضایا نکنیم، بر اساس تجربیات گذشته‌ای که وجود دارد، به نتایج بهتری دست می‌یابیم. نهاد ناظر چون به صورت حاکمیتی وارد می‌شود و عملاً چون با DNA شرکت‌های بیمه ارتباط نزدیک برقرار نکرده، خیلی وقت‌ها به جای آنکه ارزش افزوده ایجاد کند، چالش‌هایی پدیدار می‌شود.

* یعنی می‌خواهید بگویید می‌تواند مؤثر باشد، اما شروطی دارد؟

خاکور: تجربه فعلی و عینی ما این است که اگر بلوغ در سطح خود شرکت‌های بیمه ایجاد شود و خودشان اتوماتیک عمل کرده و سعی کنند از طریق جریان استانداردسازی به فناوری مسیر دهند، بهتر از آن است که از سمت نهاد ناظر استانداردها ابلاغ شود. مضاف بر این، شرکت‌های بیمه از نظر بحث‌های فناوری، نیازمندی‌ها و سطح بلوغ‌شان با هم متفاوت است.

* آقای حجتی نظر شما چیست؟

حجتی : اصلا فکر نمی‌کنم ممیزی کمکی در مسیر تحول دیجیتال صورت دهد. اولا نهاد نظارتی نمی‌تواند در این کارها دخالت کند؛ نهاد نظارتی ما بر فرآیند اجرای کار نظارت می‌کند . دومین چیزی که باید بپذیریم، آن است که ممیزی‌ها نمی‌تواند فراتر از آیین‌نامه‌ها و قوانین باشد. به هیچ عنوان بیمه مرکزی به خودش اجازه نمی‌دهد که بگوید شما فروش آنلاین داشتید و یا اصلا در تحول دیجیتال رفته اید یا خیر ؟

* شما معتقدید مؤثر نیست؟

حجتی: اصلا موثر نیست، علتش هم این است که نهاد نظارتی می‌گوید باید یک چارچوبی در همه شرکت‌ها باشد مثلا آیا شرکت امنیت شبکه دارد، اطلاعات محرمانگی حفظ می‌شود و آیا سرورهایش از لحاظ امنیت برقرار است ؟ بکاپ اول و دوم دارد ؟ و… به عبارتی نهاد ناظر تنها می تواند چارچوبهای کلی را ابلاغ کند.

* اتخاذ راهبرد توسعه دانش دیجیتال در سطح سازمان چطور؟ این تصمیم باید در هیئت مدیره گرفته شود و می‌تواند به توسعه دانش و بینش هیئت مدیره هم منجر شود.

حجتی: من به موارد قبلی‌ام اشاره می کنم . یکی از چیزهایی که شاید باعث شده خیلی از شرکت‌ها به مساله دیجیتال ورود پیدا نکنند ، مشکلاتی است که بر سر این راه وجود دارد . ما مدیرانی داریم که چارچوب‌مدار هستند، فقط می‌گویند قانون این است، من نمی‌توانم وارد شوم. یعنی یکی از مشکلات ما، قوانین و مقررات است. همان افراد آمدند و جلوی استارتاپ‌ها صف کشیدند و گفتند چطور می‌شود به صورت آنلاین بیمه صادر کرد ؛ بیمه‌نامه سند کتبی است که از طریق نماینده انجام می شود . مشکل دیگری که داریم، قطعی ‌های مکرر است؛ یک سیستم تا مادامی که جا بیفتد نیازمند زمان و هزینه است که بسیاری افراد برای زمان سه ماهه و شش ماهه آن صبوری نمی کنند . مشکل بعدی ، افزایش هزینه‌های نرم‌افزاری است . در بسیاری مواقع هزینه‌های جانبی زیاد می‌شود و بعضی مواقع اصلا به‌صرفه نیست که برویم و آنلاین کار کنیم. هیات مدیره می‌گوید مشکلی نیست ، شما برای نرم‌افزار هزینه کنید ، ولی در آخر گزارش بدهید . گزارش می دهیم، می‌گوید بابت این هزینه چقدر بازگشت داشتید  ؟ هیات مدیره هزینه‌ها را دقیق و جزء به جزء حساب می‌کنند و در نهایت می‌گویند به‌صرفه نبود. می‌گویم این نرم‌افزاری که من خریدم، درازمدت است، شما این هزینه‌ها را به صورت درازمدت حساب می‌کنید. با این ادبیات جلو می‌رویم ولی همینطوری که پیش می رویم ، مشکلات به وجود می‌آید، چون هنوز فرهنگ آن در صنعت بیمه، نهادینه نشده است. این مشکلات همان قوانین و مقررات و افزایش هزینه هایی بود که از آن صحبت کردم که روز به روز به آن ا فزوده می‌شود. یک مشکل دیگر هم جدیدا اضافه شده که برخی سازمانها مثل سازمان قاچاق کالا ، اطلاعات ریز را از بیمه ها می خواهند وقتی می‌گوییم ما نمی‌توانیم به شما اطلاعات محرمانه مردم را بدهیم ، سازمان قاچاق از طریق بیمه مرکزی فشار می‌آورد و می‌گوید این اطلاعات را می‌خواهیم. وقتی این اطلاعات به سازمان مربوطه ارئه می شود ، طرف بیمه شده نسبت به ما بدبین می‌شود؛ می‌گوید من این اطلاعات را به شما امانت داده ام . این ها یکسری از مشکلاتی است که باعث شده هیات مدیره‌ها با احتیاط بیشتری در این زمینه کار کنند، وقتی این موارد را به مدیر عامل‌ها می‌گویید، می‌گویند بگذار آرام‌تر جلو برویم و این اولویت را کنار بگذارید.

شایان: ما تجربه خوبی از دخالت دولت در امور جزئی‌تر شرکت‌ها نداشتیم. نه اینکه بگوییم اصل دخالت بد است. نه، اصل دخالت خوب هم هست، در همه جای دنیا هم اتفاق می‌افتد و کسی هم نمی‌تواند بگوید دولت‌ها و نهادهای بالاسری هیچ کاری به کار زیرمجموعه‌ها نداشته باشند، اما بستگی به شرایط و منافع دارد.

اینکه این مرز چقدر است، یعنی دولت چقدر باید دخالت کند، یک مرز حساسی است، اینکه ما بخواهیم بگوییم دقیقاً این مرز است، تا این‌جا بیاید و از اینجا دیگر نیاید و ما بتوانیم این را تعیین کنیم این هم امکان‌پذیر نیست.

در اینجا می‌خواهم به آن نکته‌ای که شما گفتید اشاره کنم؛ چرا شاپرک موفق شد؟ اول از دنیا شروع کنیم. در صنعت بانکداری، پیوستگی و یکپارچگی اطلاعات بین سازمان‌ها خیلی بیشتر است، یعنی اینها ورودی و خروجی سازمان‌شان دیتای یکدیگر است و تراکنش‌ها غیر از دیتا چیز دیگری نیست. چند بانک اصلی در دنیا جمع شدند و یک استانداردی را تعریف کردند و گفتند هر کسی می‌خواهد با ما کار کند، باید مطابق آن عمل کند. تمام بانک‌های دنیا مجبور شدند دنبال این موضوع بروند. شاپرک هم همین است؛ چون متمرکز است فضای بانکی و ارتباط اینها با هم بیشتر است، دولت در آن حوزه می‌تواند راحت‌تر استانداردسازی کند و قانون بگذارد، ولی در بیمه به آن شدت نیست و اگر هم باشد در سطح پایین‌تر است. یک وقتی است دخالت شما نظارت یا سیاست است. وقتی بیمه مرکزی می‌گوید می‌خواهد نظارت کند؛ اما بعد و وارد کسب و کار شرکت‌ها می‌شود، طبیعی است که هیچ سازمانی چنین موضوعی را در نگاه اول دوست ندارد.

* البته در ممیزی مسئله رعایت حداقل استانداردهای لازم برای حفظ امینت و پایداری سیستم است. از این زاویه که اگر در بیمه مرکزی صیانت از حقوق بیمه‌گذار می‌کند، اینجا شاید نظارت و فشار وارده­اش معنا پیدا کند.

شایان: دقیقاً همین را می‌خواستم بگویم. اکنون همه دولت‌ها به این موضوع ورود پیدا کرده‌اند. سال ۲۰۲۰ اتحادیه اروپا psd2 را منتشر کرد. تا ۲۰۲۲زمان گذاشت ، یعنی قوانین بسیار سخت‌گیرانه، به طوری که می‌گویند حتی شکل بیزینس در اروپا با این قضیه عوض می‌شود. تقریباً همه هم پشتیبانش هستند، برای اینکه قانون معقولی است و تمام سازمان‌های اروپا خودش را با این حالت انطباق می‌دهند.