شرکتهای بیمه تحول دیجیتال را از کجا آغاز کنند؟

به گزارش اقتصادناب در حالت کلی، تغییر استراتژی و زیرساخت کسب و کار راحت است و شروع راحتی دارد؛ اما حفظ و گسترش این تحولات بسیار دشوار است. غالباً شرکت‌های بیمه تصمیم می‌گیرند چندین نوع بودجه را تأمین کنند به افراد اختصاص دهند؛ حتی واحدهای جداگانه‌ای را راه‌اندازی کنند؛ اما پس از آن استراتژی جدید شکست می‌خورد و شیوه‌های قدیمی کسب و کار تقریباً به چرخه بازمی‌گردد و در آن زمان مدیران عامل به اشتباه نتیجه می‌گیرند که فوریتی برای تحولات استراتژی کسب و کار وجود ندارد؛ زیرا بازار برای چنین تغییراتی آماده نبوده و از آن استقبال نمی‌کند.

به منظور ایجاد اطمینان از میزان پیشرفت در مراحل اولیه و ایجاد شتاب در فرآیندها، شرکت‌ها باید در زمینه انتخاب نوع پروژه و پشتیبانی از آن با منابع و محدودیت‌های موجود، دقت کافی داشته باشند. پیش نیازها شامل موارد زیر است:

– یک تیم اجرایی مجرب که غالباً توسط مدیر ارشد دیجیتال (CDO) هدایت می‌شود.

– در نظر گرفتن ساختار سازمانی

– پرورش فرهنگ دیجیتال

۴- با پروژه‌های با سرمایه اولیه کم شروع کنید

به منظور جذب حمایت‌های اولیه، شرکت‌های بیمه باید با پروژه‌هایی شروع به کار کنند که به طور بالقوه پاداش قابل توجه با ریسک قابل کنترل دارند. چنین پروژه‌هایی شامل فعالیت‌های مربوط به خدمات مشتری و طراحی مجدد فرایند مطالبات، از لحظه‌ای که مشتری به ارائه ادعا تا زمان بازپرداخت نیاز دارد، است. با دیجیتالی کردن این فعالیت‌ها، رضایت‌مندی مشتریان افزایش یافته، صرفه‌جویی در هزینه می‌تواند تا ۴۰ درصد و اثربخشی که در ازای سرمایه‌گذاری برآورد می‌شود، می‌تواند تا پنج درصد افزایش یابد.

۵- یک تیم اجرایی مجرب تعیین کنید

اهمیت داشتن تیم اجرایی مجرب در کسب و کار که غالباً توسط مدیر ارشد دیجیتال (CDO) هدایت می‌شود، اجتناب‌ناپذیر است. مدیر ارشد دیجیتال در شرکت‌های بیمه می‌تواند در ایجاد هماهنگی در مسیر تحول دیجیتال در کسب و کار نقش کلیدی داشته باشد؛ مثلاً با اتخاذ روش کارآمد در زمینه طراحی مجدد سفر مشتری که می‌تواند در سراسر سازمان به عنوان فعالیت‌های دیجیتال‌سازی گسترش یابد، از تکرار و هدر رفتن زمان، انرژی و پول جلوگیری می‌کند. مدیر ارشد دیجیتال همچنین می‌تواند از وجود فناوری و مهارت‌های مناسب اطمینان حاصل کند، در مورد توالی تحول تصمیم بگیرد، میزان پیشرفت را در مسیر دستیابی به اهداف کنترل کند و اطمینان حاصل کند که اولویت‌های تاکتیکی روزمره توجه مورد نیاز را به خود جلب می‌کنند؛ اما نقش مدیر ارشد دیجیتال نقشی موقتی است. در پایان قرن نوزدهم، بسیاری از شرکت‌های بیمه برای اطمینان از تأمین کالاهای جدید صنعتی، یک مدیر ارشد برق استخدام کردند که چندان مفید نبود. نیروی انسانی اصلی جذب شده در تیم اجرایی شامل طراحان برای تأمین انتظارات برآورده نشده مشتریان و آگاهی‌رسانی از ایجاد تجربیات، محصولات و خدمات مورد نیاز، متخصص داده؛ مشاور تسهیل‌گر توسعه چابک در کسب و کار و توسعه‌دهندگانی که می‌توانند در محیط فناوری اطلاعات مدرن فعالیت کنند. به طور تقریبی، یک بیمه‌گر با حق بیمه بیشتر از ۵ میلیارد دلار باید انتظار داشته باشد که طی ۱۸ ماه اول تحول حدود ۲۰ تا ۱۰۰ فرد متخصص جدید استخدام کند.

این تعداد نیروی کار جدید زیاد نیست؛ اما رقابت در زمینه بهره‌گیری از افراد با استعداد در حوزه دیجیتال و برتری شرکت‌های فناوری در جذب آنها، پیدا کردن افراد مجرب در شرکت‌های بیمه را تبدیل به یک چالش قابل توجه می‌کند؛ مثلاً کمبود متخصص داده ماهر در برخی از شرکت‌های بیمه، عامل تأثیرگذاری در زمینه راه‌اندازی هوش مصنوعی (AI) پیشرفته بوده است. ۵ تا ۱۰ میلیون دلار هزینه به ازای هر کارمند در معاملات خرید شرکت مبتنی بر مهارت کارمند در نظر گرفت.

یکی از راه‌های مقابله با چنین چالشی در شرکت‌های بیمه این است که با استخدام یک فرد متخصص مشهور در شرکت می‌توان به جذب افراد متخصص دیگر کمک کرد؛ به عبارت بهتر، وجود فرد متخصص مشهور در شرکت بیمه می‌تواند بیشتر از یک فرد بیمه‌گر معمولی برای جذب متخصصان میسر باشد. حتی برخی از شرکت‌های بیمه فراتر از استخدام افراد و نمایندگی‌هایی را که در زمینه طراحی تخصص دارند، قدم می‌گذارند. شرکت‌های بیمه برای مرتفع کردن انتظارات نیروهای استخدام شده، ممکن است شیوه‌های ارزش‌گذاری سنتی خود را بر اساس دامنه کنترل پایه‌ریزی کنند به گونه‌ای که منجر به تقویت دامنه کاری نیروی استخدامی در زمینه جدیدترین ابتکارات دیجیتالی شرکت شود. Andrew Brem در این زمینه بیان می‌کند: «مسئله استعداد موضوع مهم برای هر کسب و کاری است. ما در شرکت خود یک تیم دیجیتال کاملاً جدید در حوزه بازی، مسافرت، خرده‌فروشی و دیجیتال استخدام کرده‌ایم و آنها نیز افراد زیادی را به سمت شرکت جذب کرده‌اند. برخی از مهارت‌ها در شرکت از نظر ما حائز اهمیت است که یکی از آنها در زمینه محصول دیجیتال و طراحی آن، مورد دوم بازاریابی دیجیتال در فضای اجتماعی و مورد سوم تجزیه و تحلیل داده‌ها، به ویژه در حوزه مشتری است.»

علاوه بر مسئله استعداد، داشتن مهارت‌های رهبری مردم و تقویت آن در کسب و کار نیز ضروری است. تحول دیجیتال به این معنی نیست که تمامی بخش‌های کسب و کار را تغییر دهید، محصولات را دوباره اختراع کنید و زنجیره‌های ارزش‌گذاری را از بین ببرید؛ البته این تغییرات تا حدی می‌تواند در مورد متعادل‌سازی زیرساخت قدیمی و جدید کسب و کار و ادغام نیروی مجرب جدید با سیستم قدیمی ارزشمند باشد. همان‌طور که Clara Shih، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت مشاور بازاریابی Hearsay مشاهده کرده است، استخدام افراد باهوش در حوزه دیجیتال از خارج از صنعت بیمه ممکن است کسب و کار را در حوزه تجارت الکترونیک و دیجیتال به طور چشمگیری افزایش دهد؛ اما اغلب برای مدرن کردن کانال‌های موجود در شرکت‌های بیمه و ایجاد فرصت‌های بزرگ ارزش‌آفرینی توانایی‌های لازم را ندارند. او همچنین اضافه می‌کند: «دلیل اینکه مراکز فروش و توزیع محصولات بیمه‌ای هنوز نوآوری خوبی کسب نکرده‌اند، این است که پیدا کردن شخصی که دانش دیجیتالی بالا بوده و از فروش صنعت بیمه درک و فهم کافی داشته باشد، بسیار سخت است.»

۶- سازماندهی برای ترویج شیوه‌های نوین و چابک کار

نحوه سازماندهی یک شرکت یکی از عوامل کلیدی برای راه‌اندازی موفق آن شرکت است. ایجاد یک واحد دیجیتالی کاملاً مستقل از سازمان، منجر به ترویج شیوه‌های جدید کار در شرکت شده که برای دستیابی به موفقیت دیجیتالی ضروری است. این شیوه‌های جدید ممکن است شامل توسعه محصول چابک، روش‌های آزمون و خطا که با حفظ تمرکز بر پایگاه مشتری، پیشرفت کسب و کار را سرعت می‌بخشند و تیم‌های مجرب باشد.

یک واحد دیجیتال در شرکت‌های بیمه همچنین می‌تواند به جذب و حفظ نیروی متخصص کمک کند، به طوری که آنها را از محدودیت‌های سازمانی متصدیان و پشتیبانی همکاران همفکر خود آزاد می‌کند؛ اگر افراد متخصص و مجرب در حوزه دیجیتال وارد ساختارهای فعلی سازمان شوند، ممکن است از سرعت بسیار کند تغییرات خسته و ناامید شوند. از این‌رو، به منظور تسریع تحولات دیجیتال در کسب و کارها، باید به افراد مجرب در حوزه دیجیتال قدرت کافی و لازم داده شود که اغلب به معنای اختیار دادن به آنها برای اتخاذ تصمیم در حوزه کاری خود است.

جداسازی واحد دیجیتال از بقیه بخش‌های سازمان به طور کامل نتیجه‌بخش نبوده و کافی نیست. برای شروع، نیروی تازه وارد به سازمان می‌توانند (نادانسته و بدون آگاهی قبلی) در مورد آنچه برای مدیر ارزشمند است، مخالفت کنند. دلیل این که بیش از یک قرن از فعالیت بسیاری از شرکت‌های بیمه می‌گذرد و توانسته‌اند سکان‌دار صنعت بیمه باشند، این است که آنها در کاری که انجام می‌دهند سرآمد هستند. آنها همچنین می‌توانند شروع به ایجاد تضاد در کسب و کار کنند، به ویژه اگر فعالیت‌های نوآورانه جریان درآمدی شرکت را تهدید کند؛ بنابراین واحد دیجیتال در برخی از مراحل نیاز به ادغام مجدد دارد و با گذشت زمان این مسئله دشوارتر می‌شود. انتخاب هر چه باشد، هدف نهایی از طریق ادغام و همسو شدن سیستم‌های قدیمی و جدید محقق می‌شود.

۷- فرهنگ دیجیتالی را پرورش دهید

روش‌های دیجیتالی کار و تفکر در این زمینه (سریع، مشارکتی و توانمندانه) پیش نیاز استخدام نیروهای جدید با مهارت‌های دیجیتالی خواهد بود؛ همچنین به منظور ایجاد تحولات دیجیتال در شرکت‌های بیمه باید این روش‌ها در تمامی بخش‌های کسب و کار گسترش یابد و سپس زمان پرورش فرهنگ دیجیتالی در سازمان است.

به منظور پرورش فرهنگ دیجیتالی در کسب و کار تغییرات زیادی در سازمان باید ایجاد شود. تمرکز بر نیازها و انتظارات مشتریان به جای ایجاد فرآیندها و به کارگیری روش‌های جدید، پذیرش بازخورد مداوم مشتری، به کارگیری کاربردی آزمون و خطا برای ارائه محصولات و خدمات (حتی اگر با شکست مواجه شود) و همکاری عوامل مهم در زمینه فرهنگ‌سازی هستند؛ اما بیمه‌گران باید به این نگرش دست یابند که مواردی که قبلاً باعث موفقیت آنها شده است را رها کرده و روش و فرهنگ‌های آزمایش نشده را اتخاذ کنند. نکته قابل توجه این است که طبق تحقیقات مکنزی، ۴۶ درصد از مدیران خدمات مالی تصور می‌کنند ایجاد تغییر فرهنگی یا رفتاری در شرکت‌های بیمه بزرگ‌ترین چالشی است که آنها در تداوم اهداف راهبردی دیجیتالی خود با آن روبه‌رو هستند؛ البته از آنها خواسته نشده است که خصوصیاتی را که باعث موفقیت آنها شده است کنار بگذارند؛ بلکه می‌توانند روش‌های قدیمی خود را با روش‌های نوآورانه برای «ایجاد شتاب برای تغییر فرهنگ سازمانی» تلفیق کنند. Brad Auerbach، مدیر صنعت ایالات متحده در فیسبوک، این شیوه را به عنوان یادآوری آنچه در ابتدا باعث موفقیت آنها شده توصیف می‌کند و از نظر او روش‌های نسبتاً آسانی برای شروع تغییرات و جلب حمایت وجود دارد؛ مثلاً به جای تصمیم‌گیری با در نظر گرفتن پرونده کنونی کسب و کار یا تمرکز بر کاری که رقبا انجام می‌دهند، باید نقطه شروع این باشد که «این شیوه چگونه برای مشتری ارزش ایجاد می‌کند؟» علاوه بر این، تغییر فرهنگی می‌تواند در مناطق با ریسک کمتر از جمله حوزه بازاریابی آغاز شود که می‌توان پیام‌ها و کانال‌ها را برای یافتن بیشترین تأثیر آزمایش کرد.