گره های گرانیگاه / از اختیارات نا کافی شعب تا رقابت با نماینده

به گزارش اقتصادناب در اکوسیستم صنعت بیمه شاید بتوان گفت شعبه نقطه تلاقی ارکان اساسی یعنی ستاد، بیمه‌گذار، شبکه فروش و ارزیابان خسارت است؛ اما سؤال اینجاست که آیا شعبه در صنعت بیمه ایران توانسته است نقش گرانیگاه کسب و کار بیمه را ایفا کند؟

آیا با تفویض اختیارات لازم به شعب، استقلال آنها حفظ شده است؟ اساساً باید تا چه اندازه اختیارات به شعب محول کرد؟ منابع انسانی در شعب تا چه اندازه پالایش‌شده و تربیت‌شده هستند؟ چرا گاهاً شعب در دام رقابت ناسالم با یکدیگر می‌افتند؟

پاسخ به این سؤالات در نهایت زمانی میسر می‌شود که بتوانیم ساختار مناسب شعبه را متناسب با شرکت بیمه متصور شویم؛ اگرچه به یک اصل اساسی در دنیای امروز هم باید توجه کنیم که اگرچه شعبه می‌تواند گرانیگاه کسب و کار بیمه باشد؛ اما در آینده‌ای نه چندان دور مفهوم شعبه در اکوسیستم بیمه‌ای دگرگون‌شده شاید دیگر اثری از شعبه نباشد.

در میز سخنی مبسوط آخوندی، مدیر کل بیمه ایران استان اصفهان و رئیس شورای هماهنگی شرکت‌های بیمه استان اصفهان؛ شهرام شقاقی، مدیر عامل شرکت سامان‌نگار ایرانیان؛ سعید حاجیان، مدیریت امور شعب و شبکه فروش بیمه البرز؛ عباس عمران‌پور، معاون امور استان‌ها و توسعه شبکه فروش شرکت بیمه دانا و محسن قره‌خانی، معاون توسعه بازار و فروش شرکت بیمه رازی را همراهی می‌کنیم:

* آیا شعبه گرانیگاه کسب و کار بیمه است؟

عمران‌پور: شعبه واحد زنده صنعت بیمه و نقطه اتصال همۀ ذی‌نفعان و خط مقدم شرکت‌های بیمه برای ایفای رسالت‌شان است.

شرایط صنعت بیمه و تغییرات آن در ۱۰ سال گذشته چه به صورت اختیاری یا اجباری، شرکت‌های بیمه را ناگزیر می‌کند تا در آینده شعب را مستقل کنند و فضای رقابتی نیز این روند را به شرکت‌های بیمه تحمیل می‌کند، دیگر مانند ۲۰ سال پیش نخواهد بود که شعبه برای هر حرکتی نیاز داشته باشد که از حوزه ستادی مجوز بگیرد و مدیریت متمرکز در شرکت‌هایی با عرض و طول شرکت‌های امروزی جایگاهی ندارد. هر بنگاه اقتصادی یا شرکت خدماتی تا جایی می‌تواند مدیریت متمرکز اعمال کند و از آنجا به بعد وقتی عرض و طول این بنگاه از حدی گذشت ناگزیر خواهد بود که سیستم مدیریتی را غیر متمرکز کند و تفویض اختیار را در دستور کار قرار دهد.

از طرف دیگر شرکت‌های خصوصی به عرصه صنعت بیمه وارد می‌شوند. ۲۰ سال پیش چهار شرکت بیمه صنعت بیمه را در اختیار داشتند و هر طور می‌خواستند در این صنعت جولان می‌دادند و بیمه‌گذار و مشتری به جز آنها حق انتخاب بیشتری نداشت؛ اما امروز ۳۰ شرکت در صنعت بیمه فعالیت می‌کنند و شرایط رقابتی بسیار دشواری بر بازار حاکم است و به جرأت و تمام قد می‌توان مدعی شد که بیمه‌گذار و مشتری تعیین‌کننده صنعت بیمه هستند نه شرکت‌های بیمه‌گر. بنابراین ناچاریم به سمت استقلال شعبه حرکت کنیم. از طرفی به غیر از بیمه ایران که ساختار دولتی‌اش حفظ شده است و شرکت‌های البرز، آسیا و دانا که در مرحله گذر از دولتی به خصوصی هستند، بقیه شرکت‌هایی که طی این سال‌ها وارد میدان شده‌اند خصوصی هستند؛ بنابراین سود و زیان برای‌شان نقش اساسی و مهمی دارد؛ چون در پایان سال مالی باید گزارش عملیات مالی به سهامدار ارائه کنند و همه اینها به دنبال سودآوری هستند. مطمئناً باید تک‌تک واحدهای زیرمجموعه هم به سمتی بروند که سود و زیان عملیات سالانه‌شان را مشخص و تعریف کنند.

* آقای حاجیان از زاویه دید شما شعبه گرانیگاه و مرکز ثقل یک شرکت بیمه است؟

حاجیان: به نظرم برای تحلیل هر موضوعی باید اول محیط بیرونی و سپس وضعیت داخلی یک سازمان مورد بررسی قرار گیرد اگر تحلیل درستی از وضعیت کلی صنعت بیمه و وضعیت سازمان نداشته باشیم هر آنچه درباره آن بگوییم ما را به جایی نخواهد رساند.

همان‌طور که آقای عمران‌پور بیان کردند در گذشته چهار شرکت بیمه در صنعت بیمه فعال بودند؛ اما امروز نزدیک به ۳۰ شرکت فعال در صنعت، مشغول به فعالیت هستند؛ اما نکته قابل تأمل این است که صنعت بیمه به ظرفیت‌های خالی این چند ساله نپرداخته است فقط کیک بیمه را بین افراد و شرکت‌های بیشتری تقسیم کرده است. عملاً هر آنچه در صنعت بیمه درباره شرکت‌های بیمه جدید اتفاق می‌افتد، ناشی از تقسیم پرتفوی‌هایی است که دست به دست در شرکت‌های بیمه می‌چرخند و کمتر به وضعیت‌های خالی صنعت بیمه یا به بالفعل‌سازی ظرفیت‌های بالقوه پرداخته شده است.

برای اینکه بدانیم آیا شعبه می‌تواند به عنوان یک واحد مستقل و گرانیگاه شرکت بیمه در نظر گرفته شود، باید در ابتدا نگاه داخلی به سازمان داشته باشیم. باید دید ساختار سازمانی شرکت یا سازمان به چه صورت است تا مشخص شود این کار امکان‌پذیر است یا نه. برخی سازمان‌ها فلت هستند و برخی ساختار سازمانی بلند دارند.

در شرکتی که بسیاری از امور به طور متمرکز در حال انجام است؛ اگر بخواهیم شعبه را مستقل کنیم نیازمند این است که زیرساخت‌هایی را در شعبه ایجاد کنیم، باید تغییرات اساسی در ساختار سازمانی شعبه بدهیم تا بتوان وظایفی را به او سپرد تا به عنوان واحد مستقل عمل کند.

به طور کلی ما دو وظیفه اصلی را برای شعبه می‌توانیم تعریف کنیم؛ یکی صدور بیمه‌نامه و دیگری پرداخت خسارت، بخش صدور بیمه‌نامه در برگیرنده فرآیندهای کلی‌ و مجموعه‌ای از فعالیت‌های کارکنان و شبکه فروش تحت سرپرستی آن و بخش خسارت شامل کارشناسان، ارزیابان و شرکت‌های ارزیابی خسارت هستند؛ اما تأکید می‌کنم که اگر این وظیفه را به شعبه بسپارید بدون آنکه ساختارش را تغییر دهید قطعاً اهداف مورد نظر محقق نمی‌شود.

* آقای شقاقی، از منظر خودتان بگویید که آیا شعبه می‌تواند گرانیگاه یک شرکت بیمه باشد؟

شقاقی: من با آقای حاجیان موافقم که وقتی ساختار یک شعبه را تعریف نکنیم و شرح وظایف آن را ننویسیم و ندانیم در شعبه چه زیرساختی وجود دارد تعریف‌مان از شعبه اشتباه خواهد بود.

در نگاه من شعبه بخشی است که به خدمات، منابع و پرتفوی‌های مالی که ستاد مرکزی هدف‌گذاری می‌کند دسترسی دارد و شعبه‌ها به دلیل بومی بودن و دسترسی به این پرتفوی‌ها می‌توانند حضور داشته باشند؛ هنچنین شعبه وظیفه اعتمادسازی در استان یا شهرستان در مورد برند آن سازمان را برعهده دارد؛ اگر به مناطقی از کشور که در سال‌هایی شعب احداث نمی‌شد نگاه کنید، متوجه می‌شوید که خیلی وقت‌ها این اعتمادسازی لازم است.

برندسازی ستادی در شعب در حال رخ دادن است. هر چه در ستاد اجرا می‌کنیم شعب هم موظف می‌شوند که همان را اجرا کنند؛ اما به نظرم در صنعت بیمه تعریف درستی از شعبه‌ها نمی‌شود. برخی شرکت‌های بیمه به شعبه‌ها به عنوان سرمایه‌گذاری ساختمانی یا به عنوان مجوزی برای خرید ملک و املاک می‌نگرند و خدمات در این شعبه‌ها تعریفی ندارند.

صنعت بیمه در دوره گذار قرار دارد و شیوع بیماری کرونا نیز مزید بر علت شده است. در دوره‌ای نگاه ما به مشتری این بود که در شعبه خدمات بگیرد؛ اما امروز بسیاری از شرکت‌های بیمه این فرهنگ را تغییر داده‌اند و از ارزیابان خسارت و شبکه فروش می‌خواهند تا به مشتری خدمات ارائه دهند. این فرهنگ حدود ۱۰ سال است که توسط بسیاری از شرکت‌های بیمه پیاده‌سازی می‌شود. امروز شعب شرکت بیمه عملاً بر شبکه فروش و خسارت نظارت می‌کنند؛ البته ستاد نیز می‌تواند به طور متمرکز نظارت کند؛ اما اگر در شعب تغییر فرهنگی ایجاد نکنیم و به خدمات آنها تعریف دیگری بدهیم نه تنها گرانیگاه نمی‌شود؛ بلکه آسیب هم می‌بیند؛ وقتی نتوانیم در شعبه فرهنگ خدمات‌رسانی را به خوبی تعریف کنیم شعبه خود به ضد تبلیغ صنعت بیمه تبدیل می‌شود و به این ترتیب نه تنها به هدف نرسیده‌ایم؛ بلکه عقب‌گرد کرده‌ایم. به نظرم می‌توان به شعبه به عنوان گرانیگاه نگاه کرد به شرط اینکه تعریف درستی از شعبه داشته باشیم.

* آقای آخوندی، همچنان روی بحث گرانیگاه در محور اول بحث می‌کنیم. بحث استقلال شعبه در محور اول توسط دوستان مورد اشاره قرار گرفت حال از زاویه دید شما وضع موجود چقدر می‌تواند گرانیگاه بودن شعبه را مورد تأکید قرار دهد؟ با توجه به تحولاتی که در حوزه آی‌تی به ویژه پس از شیوع بیماری کرونا صورت گرفته است این تحولات الزام‌آورتر شده است حال اگر گرانیگاه شکل بگیرد چه تغییرات ساختاری‌ای در آن ایجاد می‌شود؟

آخوندی: در ابتدا باید بگویم که هر کسب و کاری از اجزای مختلفی تشکیل شده است و کسب و کار بیمه‌ای نیز از مشتریان، نمایندگان، کارگزاران، پرسنل، ارزیابان خسارت، شعب و واحدهای ستادی تشکیل شده است. شعبه محل تجمیع تمام عوامل و ارگانیسم‌هایی است که در کسب و کار بیمه‌ای مشارکت دارند. در واقع شعبه محل تلاقی تمام ارکان و بازیگران حرفه بیمه‌گری است و می‌توان با اطمینان گفت که شعبه می‌تواند نقش گرانیگاه را در اکوسیستم بیمه داشته باشد و روی تمامی عناصر و عوامل تأثیر بگذارد و البته تأثیر بپذیرد؛ البته شرکت‌های بیمه تاکنون براساس دیدگاه‌ها، شرایط و ظرفیت‌های خود در رابطه با شعب به سبک خاص خود عمل کرده‌اند. برخی شرکت‌های بیمه به واسطه داشتن امکانات لازم، گستردگی شعب را در دستور کار خود قرار داده‌اند و برخی دیگر به صورت متمرکز عمل کرده و توسعه شبکه فروش را با نگاه ویژه به توسعه فعالیت‌های نظارتی در دستور کار قرار داده‌اند، به این ترتیب بخشی از وظایف بیمه‌گری را به ارزیابان خسارت و حوزه فروش بیمه‌نامه را نیز به نمایندگان محول کرده‌اند.

معتقدم؛ شعبه باید نقش اصلی خود در اکوسیستم بیمه را به درستی بازی کند. قرار نیست واحدهای ستادی، نقش واحدهای اجرایی را بر عهده بگیرند. ستاد باید نقش ستادی داشته باشد و برنامه‌ریزی و سیاست‌گذاری و نظارت کند و واحدهای اجرایی که از آنها به عنوان شعب شرکت‌های بیمه یاد می‌کنیم وظیفه اجرایی داشته باشند و از آنجایی که شعبه محل تلاقی همه عناصر درگیر در فعالیت بیمه‌گری است، می‌تواند تأثیرگذار هم باشد. معتقدم؛ شعبه نقش خود را دارد و البته هر شرکتی باید وضعیت و شرایط خود را با این عوامل تطبیق دهد.

* آقای قره‌خانی همه صحبت‌ها را شنیدید؛ شما باید از نگاه مشتریان و بحث کسب و کاری به این موضوع بنگرید. ما بحث گرانیگاه را مطرح می‌کنیم؛ ولی برخی شرکت‌های بیمه مانند بیمه ملت تا مدت‌ها شعبه نداشت و بعد از رفتن آقای حجاریان شعبه ایجاد شد آیا گرانیگاه بودن شعبه در مورد همه شرکت‌های بیمه صادق است؟

قره‌خانی: تفاوت نگرش شرکت‌های بیمه در اداره شرکت و سیستم‌های بیمه‌گری و میزان تفویض اختیار بین شعب و ستاد را کاملاً درک می‌کنیم. نگرش شرکت‌های دانا، ایران، البرز، ملت و رازی بسیار متفاوت از یکدیگر است و میزان سطوح اختیاراتی که به شعبه تفویض شده نیز متفاوت است؛ ولی معتقدم امروز باید فراشرکتی به موضوع بنگریم.

بیش از  ۱۲۰۰ شعبه در کل کشور در  ۳۲ شرکت بیمه داریم و من معتقدم که شعبه گرانیگاه صنعت بیمه است؛ چون صدور، خسارت و عملیات اصلی‌ که مشتری درک می‌کند در شعبه اتفاق می‌افتد؛ ولی آیا شیوه اداره یک شرکت بیمه و نحوه تقسیم کار بین صف و ستاد درست و بهینه است و مدلی است که در سال ۲۰۲۰ باید از آن تبعیت کرد این است؟ من می‌گویم؛ نه.

مدلی که بر اساس آن اداره شرکت بر اساس صف و ستاد تنظیم می‌شود متعلق به سال ۱۸۵۰ است. شرکت‌های بیمه در خارج از کشور مانند آلیانس و … همگی شعبه دارند؛ ولی شعب‌ آنها به این صورت اداره نمی‌شوند. تفاوت سطوح بین شرکت سهامی بیمه ایران و بیمه‌های خصوصی و کوچک‌تر را می‌پذیرم؛ ولی در کل می‌توان به ۱۲۰۰ شعبه موجود در کل کشور شعبه سنتی گفت. شعبه سنتی برای صدور باید از ستاد مجوز بگیرد و بر اساس مصوب هیئت مدیره حدود اختیارات دارد و تک‌تک مراحل باید طی شوند.

برای پرداخت خسارت، جذب نیروی انسانی، تبلیغات محیطی و محلی، برای خرید و اجاره و ساخت ملک، هزینه‌های جاری، امور مالی، توسعه شبکه فروش، جذب نمایندگی و حتی کنترل عملکرد نمایندگی باید از ستاد مجوز بگیرد. امروز کمیته تخلفات که کنترل نمایندگی انجام می‌دهد در ستاد شرکت‌ها در تهران انجام می‌شود. از این بدتر طراحی ظاهری شعبه و چیدمان و تجهیز ظاهری شعبه به صورت استاندارد از تهران تعریف می‌شود؛ یعنی شعبه بوشهر و بندرعباس و گیلان و اردبیل و زابل به یک شکل تجهیز و استاندارد می‌شوند که این کاملاً غلط است؛ چون به لحاظ معماری بومی به شرایط جغرافیایی محیط و سلیقه‌ها فکر نشده است. این نشان می‌دهد که نگاه ما متمرکز است.

ما باید ۱۲۰۰ شعبه سنتی را به عنوان یک بیزینس یونیت در نظر بگیریم؛ به تعبیر دیگر، شعب شرکت‌های بیمه با مقیاس کوچک‌تر در استان‌ها و شهرستان‌های مختلف کشور هستند با این فرض که اصل عملیات شرکت‌های بیمه در شعب انجام می‌شود. ستاد نقش نظارتی و کنترلی دارد. این ۱۲۰۰ شعبه مانند شرکت‌های بیمه محلی هستند و ستاد عملاً شرکت‌ هلدینگی است که زیرمجموعه‌شان ۴۰ الی ۵۰ شرکت بیمه محلی فعالیت می‌کنند.

* شعب از منظر بازاریابی چقدر می‌توانند پشتیبان و کمک و مشاور شبکه فروش باشند. درست است که شبکه فروش تیم بازاریابی است؛ ولی این شعبه است که می‌تواند آنها را ساپورت و حمایت کند. آقای عمران‌پور به نظر شما استقلال و کیفیت شعبه چطور می‌تواند این نقش را به خوبی ایفا کند؟

نظرتان درباره صحبت‌های آقای قره‌خانی در مورد اینکه آیا شعب توانسته‌اند خود را به سمت نوتر شدن سوق دهند، چیست؟

عمران‌پور: در مورد صحبت‌های آقای قره‌خانی باید بگویم که در همه صنایع و از جمله صنعت بیمه فاز اولِ توسعه، توسعه کمی است. امروز ۱۲۰۰ شعبه در سراسر کشور داریم؛ ولی آیا همه آنها کیفیت مناسبی دارند؟ حتماً نه. آیا ساختار آنها در شرکت‌های مختلف متفاوت است؟ حتماً بله. آیا رسالت و مأموریت آنها یکسان است؟ خیر. در کلیات تشابه دارند؛ ولی وقتی وارد جزئیات می‌شویم شعبه بیمه دانا به نحوی و شعبه بیمه البرز به نحو دیگری فعالیت می‌کند و … امروز با توجه به افزایش تعداد شرکت‌های بیمه‌ای طی سال‌های اخیر فعلاً افزایش کمی را می‌بینیم.

فاز بعدی توسعه، توسعه کیفی و ارائه خدمات مناسب است که هنوز به آن دست نیافته‌ایم. آقای حاجیان به درستی اشاره کردند که با افزایش تعداد شرکت‌های بیمه نتوانسته‌ایم ظرفیت بیمه‌ای را افزایش دهیم و سهم چهار شرکت بیمه را بین ۳۰ شرکت توزیع کرده‌ایم؛ البته عوامل متعددی موجب این شرایط شده‌اند؛ شرایط اقتصادی مناسبی وجود نداشت و بستر برای ورود به شاخه‌های جدید بیمه‌ای فراهم نبود و … .

شرکت‌های بیمه به دنبال تفکر برای جذب مشتری جدید و حفظ آن رفته‌اند. شاید ۱۵ سال پیش نگهداری مشتری دغدغه نبود؛ ولی امروز مشتری‌ای دارم که سال گذشته با a تومان او را بیمه کرده‌ام و اگر قرار باشد امروز خدمات مناسب به او ندهم یا همان a تومان را مطالبه کنم بیمه‌گر دیگری با ۵۰ درصد حق بیمه من او را بیمه می‌کند؛ بنابراین من باید به سمت تقویت واحد رضایت مشتری و طرح و توسعه شرکت خود بروم. ۲۰ سال پیش R&D در شرکت‌های بیمه معنی نداشت؛ اما امروز وضعیت کاملاً متفاوت است.

بیان کردید که شعبه در بخش‌هایی تأسیس می‌شود که ضرورت ندارد؛ بله موافقم؛ اما تعدادی از شعب به اقتضای استقرار برخی بیمه‌گذاران ایجاد می‌شوند؛ مثلاً چابهار حجم زیادی از پرتفوی را برای شرکت بیمه دارد؛ بنابراین برای شرکت بیمه حیاتی است که آنجا واحد خدمات داشته باشد. دو سال بعد آن بیمه‌گذار می‌رود؛ ولی آن شعبه همچنان باقی می‌ماند. بخشی از شعبی که به تعبیر شما تأسیس شده‌اند که در آن شهر توجیه بیمه‌ای ندارند مربوط به این موضوع است.

در مورد استقلال شعبه در بازاریابی باید بگویم که شرایط امروز صنعت بیمه به شدت رقابتی شده است و دیگر زمان آن نیست که شعبه در جذب پرتفوی و ارائه خدمات به بیمه‌گذاران بابت هر کاری از تهران و مرکز و ستاد مجوز بگیرد. بیمه‌گذاران امروز نیز بیمه‌گذاران حرفه‌ای‌تری هستند؛ بنابراین بیمه‌گذار انتظار دارد که کارش را انجام دهد و به منظور خود برسد؛ نتیجتاً ناگزیریم اختیارات را به شعبه تفویض کنیم و به نظرم شعبه باید در امر بازاریابی و استفاده از شبکه فروش و حتی ارائه نوع خدمات مستقل باشد.

* امروز شرکت‌های بیمه‌ای چنین شرایطی دارند؟

عمران‌پور: خیر.

* مشکل این است که شعب استقلال ندارند.

عمران‌پور: بله درست است به حدی که بتوانند جوابگوی مشتریان باشند. نیست.

* آقای حاجیان، آیا شعب از ظرفیت و شعور و شناخت مناسبی برخوردارند تا پشتیبان خوبی برای بازاریابی باشند؟

حاجیان: همه این موارد به ساختار بازمی‌گردد؛ اگر ساختاری که برای شعبه تعریف کرده‌ایم متناسب با این موضوع باشد چنین چیزی امکان‌پذیر است. هر آنچه در شعبه اتفاق می‌افتد ناشی از تفکر و سیاست‌گذاری‌ای‌ است که در مدیریت ارشد و در واحدهای مرکزی و ستاد تبیین می‌شود؛ اگر به شعب این دیدگاه را القا کنید که مشتری‌مدار باشند و در ساختار خود این را در نظر بگیرند قطعاً شعبه به عنوان یکی از وظایف و چشم‌انداز‌هایش آن را لحاظ خواهد کرد.

در مورد بازاریابی معتقدم؛ می‌توان نام دیگر بازاریابی را بازارسازی بگذاریم. به نظرم شعبه باید با ایجاد نیاز در مشتری، بازار را ایجاد کند؛ وقتی شعبه به دنبال ظرفیت‌های خالی نیست و نمی‌خواهد بازار جدیدی خلق کند، دنبال مشتری جدید نمی‌گردد و آن مشتری دست به دست به ویژه در شهرهای کوچک بین شرکت‌های بیمه می‌چرخد، مأموریتی که برای شرکت و شعبه تعریف می‌کنیم به جا نیست؛ چون شعبه فقط دنبال این است که شبکه فروشی را جذب کند که ارتباطات بیشتری دارد تا بتواند به واسطه آن مشتری را جذب کند و سال دیگر یا نرخ را کاهش دهد یا سعی کند بیمه‌گذار را تطمیع کند که پرتفوی خود را در آن شرکت حفظ کند.

صحبت یکی از بزرگان صنعت بیمه این است که بازار بیمه هنوز به عقلانیت نرسیده است به این مضمون است که این عقلانیت نه در نزد شرکت‌های بیمه و نه بیمه‌گذار متأسفانه وجود ندارد و هر دو به منافع کوتاه‌مدت خود توجه دارند.

* چند درصد بازار این‌گونه است؟

حاجیان: این تفکر بیشتر نزد پرتفوهای دولتی و بزرگ که بیمه‌گذار نفع مستقیمی در منافع بیمه‌نامه ندارند اتفاق می‌افتد. حال اگر بپرسید که چرا به عقلانیت نرسیده‌ایم؟ عقیده من این است که عقلانیت نزد بیمه‌گذار یعنی اینکه آیا به دنبال خدمات می‌گردد یا دنبال نرخ کمتر؟ این‌گونه بیمه‌گذاران به‌رغم اینکه از خدمات مناسب شرکت بیمه در طی قرارداد یا با اساس عملکرد شرکت در صنعت مطلع هستند هنگام انعقاد قرارداد به‌رغم اطلاع و رضایت به عملکرد شرکت بیمه به دنبال داشتن یک بیمه‌نامه در سوابق‌شان برای ارائه به نهادهای ناظر هستند.

* آیا همه بیمه‌گذاران این‌طور هستند؟

حاجیان: عمده بیمه‌گذارانی که بر صنعت بیمه اثرگذار هستند و همچنین پرتفوی‌شان می‌توانند بر روند فعالیت یک شرکت بیمه اثرگذار باشند این‌گونه هستند. بیمه‌گران نیز این‌گونه استدلال می‌کنند که ارزش و منفعت بیمه‌گذار برای شرکت بیمه من این مقدار است؛ بنابراین در برخی مواقع اصلاً ترجیح نمی‌دهند که بیمه‌نامه را تمدید کنند.

وقتی چشم‌انداز و مأموریت شعبه را بر اساس مشتری‌مداری و کشف بازارهای جدید تعیین می‌کنیم شعبه به دنبال آن است تا راه‌های جدید پیدا کند و خدمات متمایزی به مشتری بدهد، این هدف با توجه به شناخت بیشتر شعبه نسبت به نیروهای ستاد از فرهنگ آن جامعه به دلیل ارتباط بیشتر و بودن در بطن جامعه و همچنین شناخت مناسب از فرهنگ، روحیات و نیازهای آن جامعه شعبه را در تحقق اهداف موفق خواهد کرد؛‌مثلاً رئیس شعبه که طی روز با صدها نفر در ارتباط است؛ نیازهای آنها را بهتر می‌داند و می‌فهمد که در یک شهر کوچک می‌توان بیمه‌نامه عمر فروخت یا خیر؟ آیا مردم از خدمات بیمه اتومبیل راضی هستند یا نیستند؟ بنابراین دوباره تأکید می‌کنم که اگر چشم‌انداز و مأموریت شعب را به درستی تبیین کنیم و نگاهی که از ستاد به مشتری می‌شود تغییر دهیم و این نگاه نگاه مشتری‌مدارانه‌ای شود به نظرم شعبه از عهده بازاریابی به خوبی برمی‌آید؛ چون افرادی که در شعبه کار می‌کنند بیشتر محلی و با فرهنگ و زیست‌بوم آنجا آشنا هستند و اکثریت با اعتمادی که نزد مردم ایجاد می‌کنند، می‌توانند وظیفه بازاریابی را به خوبی انجام دهند؛ ولی به نظرم این قضیه امروز عقیم مانده است.

* آقای شقاقی، شعبه می‌تواند حامی ارزیابان خسارت باشد و اعتماد آنها را جلب کند؛ چون اگر یک ارزیابی درست داشته باشید مشتری راضی‌تر است. از طرفی به نقاط مغفول و کمبودها در این حوزه نیز بپردازید؟

شقاقی: چون تمام فعل و انفعالات در صنعت بیمه در یک شعبه با هم تلاقی می‌کند؛ ‌بنابراین نتیجه می‌گیریم که شعبه برای صنعت بیمه در شرایط فعلی لازم است؛ اما همان‌طور که آقای حاجیان فرمودند؛ اگر مأموریت شعبه را درست تعریف نکنیم چه در شبکه فروش و چه در ارزیابی خسارت معکوس عمل می‌شود. استارتاپ‌ها و ارزیابان خسارت، دو رکنی هستند که وارد بازار شده‌اند و نقش ایفا می‌کنند و سنتی‌نگری بیمه‌گر را تغییر داده‌اند. خوشبختانه من در این مجموعه به ۱۷ شرکت بیمه‌ای خدمات ارائه می‌دهم و تفاوت شعب شرکت‌های بیمه را با یکدیگر لمس کرده‌ام.

* بین شرکت‌های بیمه‌ای غیر دولتی و خصوصی و خصولتی چه تفاوتی حس کرده‌اید؟

شقاقی: تفاوتی با یکدیگر ندارند. شعبه در صنعت بیمه به دو دسته تقسیم می‌شود؛ بیمه‌گرانی که وارد مدرنیته نوآوری شده‌اند و بیمه‌گرانی که نسبت به مدرنیته هنوز مقاومت دارند. بخش دولتی قطعاً نگاه مقاومتی به مدرنیته دارد؛ چون باید مصوبه و شورا داشته باشد و تصمیماتش چالاک نیست؛ والا اگر اجازه دهند شرکت‌های بیمه‌ای دولتی چالاکی داشته باشند و بسیاری از عزیزان در شعبات بیمه‌های دولتی علاقه‌مند به فناوری هستند.

وقتی مأموریت شعبه به درستی تعریف نشود شعبه نمی‌تواند بازاریابی کند؟ اگر شعبه با شبکه فروش به دلیل هدف‌گذاری غلط، رقیب یکدیگر شوند توانمندی و اصلاً کیکی وجود نخواهد داشت. گاهی در ابتدای سال به رئیس شعبه پرتفویی اعلام می‌شود که هیچ مبنای علمی و محاسباتی دقیقِ فنی ندارد و صرفاً بر مبنای هزینه ـ فایده و سوددهی دوره مدیرعاملی یا هیئت مدیره است. آیا پتانسیل این عدد واقعاً در آن استان وجود دارد؟‌ آن رئیس شعبه یا باید نرخ بشکند یا وقتی نماینده فعالی دارد باید پرتفوی آن را مستقیم در شعبه بزند که کارمزدش را ندهند.

بسیاری از پرتفوی‌ها در مجموعه شرکت‌های بیمه‌های خصوصی و دولتی با رقابت‌های عجیب می‌چرخد. ما نگاه وفادارسازی مشتری را در شعبه نداریم؛ به همین دلیل هنگام خسارت هر رفتاری را می‌کنیم و در آن زمان با مشتریانی طرف هستیم که انتظارات‌شان از خدمات‌گیری به انتظارات مالی تبدیل شده است.

* از ۱۲۰۰ شعبه ممکن است ۵۰ شعبه این‌طور باشند؛ بنابراین لطفاً بسامد کلی را بیشتر مدنظر داشته باشید.

شقاقی: شعبه‌های ما در حوزه خسارت ناظر هستند؛ مثلاً یک خسارت واحد مثل خسارت اتومبیل در خوزستان با همان شرایط در گیلان متفاوت است. چنین وضعیتی صرفاً برای مدیران شعب و کارمندان و کارشناسان شعب قابل درک است؛ چون با محیط اقلیمی آن منطقه آشنا هستند و می‌دانند در کدام اقلیم چه اتفاقی می‌افتد؛ بنابراین شعبه برای صنعت بیمه لازم است؛ ولی نباید آن را عریض و طویل و از آنها استفاده‌های غیر کنیم. شعبه باید وجود داشته باشد و رقیب شبکه فروش و ارزیابان خسارت نباشد و مأموریت‌های درستی به او بدهیم.

* آقای آخوندی به نقش شعبه از نظر بازاریابی بپردازید.

آخوندی: به نظرم شعبه باید نقش خود را به عنوان یک ارگانیسم مهم در فرآیند بیمه‌گری، نه به عنوان یک ارگانیسم تأثیرپذیر، که به عنوان یک ارگانیسم تأثیرگذار ایفا کند. شعبه می‌تواند نقش مؤثری در فعالیت بازار بیمه داشته باشد و بازارسازی یکی از مأموریت‌های اصلی شعب است.

اگر ما پذیرفته‌ایم که شعبه گرانیگاه اکوسیستم بیمه‌گری است طبیعتاً باید بپذیریم که شعبه باید از اختیارات لازم در حوزه بازاریابی برخوردار باشد تا بتواند وظایف خود را به درستی انجام دهد.

 شعب موجود در استان‌ها و مراکز استان‌ها به دلیل اشراف نسبت به شرایط فرهنگی، تاریخی، اقتصادی و سیاسی آن منطقه می‌توانند فعالیت بازاریابی بهتری انجام دهند؛ البته رویکرد بازارسازی که به آن اشاره شد باید مدنظر قرار بگیرد.

 شعب می‌توانند نیازهای بیمه‌ای بیمه‌گذاران ساکن در آن منطقه را بهتر احصا کنند و با استفاده از اختیاراتی که دارند و با راهنمایی و ارشاد واحدهای ستادی، بیمه‌نامه‌های متناسب با نیاز آن منطقه را طراحی و اجرا کنند؛ مثلاً اصفهان به عنوان یکی از قطب‌های تولید و عرضه طلا نیازمند بیمه‌نامه بود تا دغدغه تولیدکنندگان و فروشندگان طلا را در قالب بیمه‌نامه سرقت طلا در محل و بین راهی مرتفع کند که شاید در سایر استان‌ها این نوع بیمه‌نامه مورد نیاز نیست و وجود ندارد.

 در یک مقطع زمانی به دلیل اینکه شرکت‌های بیمه موظف بودند خدمات خود را در محل به بیمه‌گذاران ارائه دهند لازم بود تعداد زیادی شعب تأسیس شود؛ ولی امروز به لحاظ کمی این گسترش اتفاق افتاده و باید به فکر کیفی‌سازی باشیم.

امروز شعب با اختیاراتی که به آنها داده می‌شود و با ظرفیتی که دارند، باید بتوانند به وظیفه بازاریابی که با بیمه‌گری عجین شده است، بپردازند. با اینکه وظیفه توسعه فرهنگ بیمه را نیز در استان‌ها بر عهده دارند تا در کنار وظایف بنگاه‌داری و اقتصادی به درستی ایفا کنند.

* آقای قره‌خانی، لطفاً به بحث بازاریابی اشاره کنید.

قره‌خانی: اگر بخواهیم استقلال شعب را از منظر بازاریابی بررسی کنیم موضوع جالب‌تر می‌شود. نگاه صف و ستادی که اغلب شرکت‌های بیمه به شعب دارند، همان نگاه در سطوح بعدی شعبه و نماینده می‌شود. شما از رقابت میان نماینده و شعبه صحبت کردید. امروز در صنعت بیمه شعب و نمایندگان حتی در یک شرکت‌ بیمه با یکدیگر رقابت دارند؛ در یک بررسی متوجه شدیم که هر کاری که توسط نماینده صادر و حفظ شود، ماندگاری و سودآوری‌اش برای شرکت بیمه بیشتر از این است که مستقیم کاری را بگیریم. ما نباید رقابتی با نمایندگان‌مان داشته باشیم. اتفاقاً برای انجام هر کاری باید بهترین و تخصصی‌ترین نماینده و نزدیک‌ترین نمایندگی را معرفی کنیم.