هیچ کتاب قانونی نمی‌تواند مشکلات شرکت‌های بیمه را حل کند

به گزارش اقتصادناب پس از ایجاد تحولات دیجیتال در شرکت‌های بیمه، انتظار می‌رود شرکت‌ها پیشرفت خوبی داشته باشند. آنها باید تعداد انگشت‌شماری از ایده‌های نوآورانه را وارد مرحله اجرایی و درک ارزش کنند؛ اما زمانی که وضعیت کسب و کار به نظر می‌رسد تحت کنترل باشد، زمان آن است که تحول دیجیتال را گسترش داده و در مقیاس بزرگ‌تری انجام دهیم. یکی از مسائل کلیدی چیدمان متفکرانه ابداعات بعدی است. علاوه بر این، باید به ایجاد توانایی‌های بیشتر توجه زیادی شود و برای بهره‌مندی از تمامی مزایای یک تحول، در نهایت یک مدل عملیاتی کاملاً جدید مورد نیاز خواهد بود.

– چیدمان متفکرانه فعالیت‌های دیجیتالی برای رسیدن به بازدهی سریع

تعیین چیدمان متفکرانه فعالیت‌ها با توجه به بازدهی سریع از عوامل مهم در زمینه گسترش تحولات دیجیتال در کسب و کار است. هر چه تحول دیجیتال ارزش بیشتری کسب کند، از حمایت بیشتری برخوردار می‌شود. غالباً رویکرد شرکت‌های بیمه این است که همزمان بتوانند چندین تغییر سودآور را در کسب و کار ایجاد کنند؛ اما با توجه به محدودیت منابع این شیوه همراه با ریسک خواهد بود. علاوه بر این، ایجاد تحول در کسب و کار هزینه‌هایی را متحمل می‌شود که در زمان رقابت احتمالاً بر حاشی فشار وارد می‌کند. از این‌رو ضروری است که با تأمل، تعدادی از فعالیت‌های دیجیتالی قابل کنترل را دنبال کنید تا عملکرد اصلی کسب و کار را همزمان با تولید منابع رشد آینده افزایش دهید.

فعالیت‌های دیجیتالی که از جنبه راهبردی برای کسب و کار مهم بوده، بازدهی سریعی داشته و از پیچیدگی‌های کمتری برخوردارند، اولویت‌های اصلی شرکت محسوب می‌شوند. این نوع اولویت‌بندی همیشه به معنای جست‌وجوی راه‌هایی برای کاهش هزینه‌هاست؛ در صورتی که این اولویت‌بندی برای بسیاری از مدیران که بر پتانسیل رشد فناوری دیجیتال تمرکز دارند، تأثیر منفی دارد. فشارهای مالی یک شرکت توالی فعالیت‌های دیجیتالی را تا حدی شکل می‌دهد؛ اگر سیستم‌های قدیمی انتخاب‌های اولیه را محدود کنند، فناوری اطلاعات آن ناخواسته محدود خواهد شد و شرکت‌ها باید انعطاف‌پذیر باشند. زمانی که فناوری و رفتار مشتری پیوسته در حال تکامل هستند، ممکن است استخدام افراد مجرب مورد نیاز دشوار باشد.

بازده ردیابی برای اطمینان از درک ارزش در مسیر ایجاد تحولات دیجیتال در کسب و کارها ضروری است؛ مثلاً می‌توان اهداف را در طول دوره تحول مطرح کرد، زیرا نمونه‌های اولیه بهره‌وری بیشتری در مقایسه با آنچه قبلاً روی کاغذ ارزیابی شده است نشان می‌دهند و هنگامی که فعالیت‌های دیجیتالی موفقیت‌آمیز باشد و منافع مالی مورد انتظار را به همراه داشته باشد، باید هیئت مدیره و تیم برتر برای دستیابی به موفقیت‌های بیشتر شجاعانه‌تر رفتار کنند؛ همچنین در کنار توجه به فعالیت‌های موفقیت‌آمیز و تلاش در این زمینه شیوه‌های ناکارآمد را نیز رها کنند.

– ایجاد قابلیت‌ها

تاکنون بیمه‌گران باید متوجه این موضوع شده باشند که برای افزایش مقیاس فعالیت‌های دیجیتالی در کسب و کار خود تنها نمی‌توانند به سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی‌های دیجیتال اکتفا کنند و توسعه تحولات دیجیتال در شرکت‌های بیمه فراتر از یک سرمایه‌گذاری است. Marcus Ryu، بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت نرم‌افزار Guidewire، ادعا می‌کند که تنها با مدرن‌سازی پلتفرم‌های سیستم کُر و از همه مهم‌تر سیستم‌های مدیریت بیمه‌نامه، صورت‌حساب و دعاوی مشتریان است که بیمه‌گران می‌توانند داده‌ها و منطق مورد نیاز کسب و کار را برای ارائه یک تجربه دیجیتالی رضایت‌بخش برای بیمه‌گذار یا شرکای حوزه توزیع به یک واقعیت فیزیکی تبدیل کنند.

مهارت‌ها و همچنین سیستم‌های مورد استفاده در کسب و کار باید تقویت شوند؛ اما اگر شرکتی تصمیم داشته باشد ۲۰ تا ۱۰۰ نیروی کار جدید برای تیم اجرایی استخدام کند، چگونه باید کار استخدام چند صد نفر را مدیریت کند؟ جست‌وجوها برای استخدام این تعداد نیروی متخصص به احتمال زیاد به جوامع توسعه‌دهنده و کنفرانس‌های فناوری و رویدادهای مشابه مربوط می‌شود. جست‌وجوی افراد با استعداد حتی ممکن است شرکت‌های بیمه را به ایجاد مشارکت با شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات نرم‌افزار سوق دهد.

یک ضرورت دیگر در شرکت‌های بیمه، آموزش نیروی کار خواهد بود. رهبران کسب و کار باید ارزش راهبردی فناوری اطلاعات را درک کنند. در همین راستا، یک گروه بزرگ بیمه اروپا برنامه آموزشی فناوری اطلاعات را به منظور آموزش و به روزرسانی اطلاعات مدیران بخش‌های مختلف کسب و کار ایجاد کرده است. از این‌رو، تمامی مدیران ارشد کسب و کار که تازه منصوب شده‌اند، باید یک ماژول آموزشی سه روزه استفاده کنند و تا بتوانند از این طریق ارزش راهبردی فناوری اطلاعات را درک کرده و از آن برای امورات تخصصی خود استفاده کنند.

با وجود این کمک به تمامی کارمندان در مورد بازنگری در نحوه کار بسیار مهم خواهد بود؛ زیرا نتیجه نهایی تحول دیجیتال، ایجاد مدل عملیاتی چابک در تمامی بخش‌های شرکت‌های بیمه است.

– یک مدل عملیاتی جدید تصویب کنید

شرکت‌های بیمه در ابتدا هر نوع ساختار کسب و کاری را که انتخاب کند، به مرحله‌ای می‌رسد که فقط یک طراحی مجدد اساسی سازمانی انجام خواهد داد. ساختارهای مجزای ترسیم‌شده در خطوط عملیاتی همیشه منجر به کاهش همکاری و عملکرد در سازمان‌های بزرگ شده‌اند. در عصر دیجیتال، زمانی که شرکت‌های بیمه نیاز به نوسازی شیوه کار کسب و کار خود دارند، ممکن است ناتوانی در اتصال تمامی بخش‌های سازمان برای به اشتراک گذاشتن داده‌ها، تخصص و استعدادها مانع بزرگی برای ادامه مسیر کسب و کار باشد.

به همین دلیل است که در صورت موفقیت در تحول دیجیتال، شرکت‌های بیمه باید از یک ساختار ماتریسی سنتی با مرزهای عملکردی سخت فاصله گیرند. در مقابل یک ساختار شبکه‌ای و سازمان‌دهی‌شده با توجه به منابع با ارزش و با مدیران بخش تولید که تصمیمات آنها می‌تواند در سرتاسر عملکردهای شرکت تأثیر بگذارد جایگزین ساختار قبلی کنند.

تیم‌های تعیین‌شده در کسب و کار، دائمی نخواهند بود. آنها زمانی که ارزش را به دست آورند، منحل می‌شوند؛ سپس در حوزه درآمدزایی یا کاهش هزینه مجدداً تشکیل می‌شوند. برخی از شرکت‌های بیمه آنها را تیم مشاور و برخی دیگر آنها را تیم مهاجم و تیم پرتفوی (سبد دارایی) می‌نامند. این تیم هر اسمی که در شرکت‌های بیمه داشته باشد، ماتریس سخت جای خود را به یکی از اعضای چابک می‌دهد. به عبارت دیگر، نه تنها در بخش فناوری اطلاعات، بلکه در تمامی بخش‌های سازمان تلاش می‌شود تا رویکرد چابکی را برای کار در پیش گرفته شود. Marcus Ryu بیان می‌کند: «اصول چابک هم اکنون به عنوان روش عملیاتی استانداردی برای طراحی نرم‌افزار در نظر گرفته می‌شود؛ اما هر زمان که نیاز داشته باشید تا تعداد افراد بیشتری را برای یک فعالیت پیچیده و چند وجهی در یک بازه زمانی طولانی مدت سازماندهی کنید، آنها نیز قابل اجرا هستند.»

بیمه‌گرانی که در حال ایجاد تحول دیجیتال در کسب و کار خود هستند با چالش‌هایی روبه‌رو می‌شوند. پروژه‌های حوزه فناوری اطلاعات متناسب با برنامه زمانی پیش نرفته در بخش‌های مختلف مغایرت ایجاد شده و نگرانی‌های نظارتی غیر منتظره پدیدار می‌شوند. معمولاً شرکت‌های بیمه در زمینه جذب افراد با استعداد جدید نیز با مشکلات فرهنگی و چالش‌ها دست و پنجه نرم می‌کنند.

هیچ کتاب قانونی نمی‌تواند تمامی این مشکلات شرکت‌های بیمه را حل کند. تحول یک علم نیست. تنها راه پیش رو برای شرکت بیمه در مسیر ایجاد تحولات دیجیتال در کسب و کار، این است که در حین کار مسیر موفقیت را یاد بگیرد و بفهمد که چگونه می‌توان با ساخت مقیاس، از یادگیری‌های قبلی برای پیشبرد سایر اهداف استفاده کرد.

در طول مسیر ایجاد تحول در کسب و کارها، شاخص‌های مهمی برای دستیابی به موفقیت وجود خواهند داشت؛ همچنین فعالیت‌های استراتژی فناوری اطلاعات با توسعه نمونه‌های اولیه منجر به ایجاد بینش در زمینه تصمیم‌گیری‌های مربوط به معماری تکنولوژی، داده‌ها و پلتفرم‌ها می‌شود. علاوه بر این، رضایت مشتری احتمالاً چند برابر شده، زمان فرآیندها کوتاه‌تر و هزینه‌ها کمتر شده و روش‌های جدیدی برای تسریع رشد درآمد خود را نشان می‌دهد. این برهه بهترین زمان دو برابر کردن تلاش‌هاست.

یک تفکر همیشگی یا شاید اندیشه‌ای که همیشه چالش جدید ایجاد می‌کند، این است که عبارت تحول دیجیتال روی تغییر تکنولوژی تأکید دارد؛ اما هر کسی که توانایی بالقوه فناوری دیجیتال را درک کرده باشد، متوجه می‌شود که موضوعی که در جریان است، کمتر مربوط به حوزه تحول دیجیتال بوده و بیشتر به بازنگری اساسی در مدل‌های شرکت تأکید دارد که در واقع فناوری دیجیتال به عنوان یک کاتالیزور عمل کرده و آن را تسریع بخشیده و تحقق آن را راحت‌تر می‌کند. عوامل متعددی از قبیل منابع درآمدزایی، کارایی و ساختار سازمان و همچنین افراد با استعدادی که باید مسیرهای شغلی انعطاف‌پذیرتر، توانمندتر و پاداش‌آورتری ارائه دهند، مورد بررسی قرار می‌گیرند. برخی از مدیران تصور می‌کنند که بازآفرینی چارچوب ممکن است چالش‌های بیشتری به همراه داشته باشد؛ ولی گروه دوم از مدیران بر این باورند که این کار فرصت‌ها جذاب‌تر می‌کند و ما در گروه دوم قرار داریم.